Saraclip

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2020

Diseño estratégico en tiempos de trauma

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Os quiero poner el enlace a la genial charla que dio César Astudillo sobre diseño estratégico en tiempos de crisis ofrecida por Paradigma Digital.

Como siempre que le oigo o leo, César no defrauda, con agudos comentarios que van directos al centro de los problemas, en este caso, haciendo hincapié en como vamos a ayudar a nuestras empresas en estos momentos en los que estamos experimentando un fuerte traumatismo empresarial.

Si trabajas en algo relacionado con innovación, diseño y desarrollo de nuevos productos y servicios, tienes una gran oportunidad para ser útil a tu compañía en todas las fases por las que vamos a pasar.

César nos enseña cómo el Diseño Estratégico puede ayudarnos a salir de cada periodo de la forma más positiva posible, reforzando o descubriendo los valores de la empresa cara a los usuarios, experimentando una recuperación lo más temprana y rápida, aprovechando nuevas oportunidades…

No sabemos si esta crisis va a cambiar el mundo o no. Se especula con muchas cosas, por ejemplo sobre:

  • si volveremos a vivir como antes seguiremos con lo que han llamado «economía del distanciamiento» con un cambio de hábitos permanente,
  • si habrá cambios políticos y regulatorios, referentes a mayor dispositivos de vigilancia a la población y proteccionismo económico de evitar dependencias extranjeras,
  • políticas que protejan más al medio ambiente,
  • o que la investigación en biotecnología coja más fuerza con mayores inversiones…

Independientemente de tu sector, tampoco sabemos cuál va a ser la duración crisis, por lo que tenemos que estar preparados para todo.

Si que es verdad que cada sector va a tener un periodo de recuperación distinto, pero no tenemos que olvidar que puede haber una segunda ola de afectados, es decir, que tu sector no note ahora mismo el golpe, pero que se vea afectado más tarde debido a la influencia de otro mercado, ya que estamos totalmente interconectados.

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Taller de Mindfulnes

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Estos días me he apuntado a un seminario llamado «Thinking out the box. Creatividad desde un nuevo paradigma» que se centra en el poder del Mindfulness para ayudar a la creatividad.

Y es que el Mindfulness modifica las estructuras cerebrales de tal forma que aumenta factores como la claridad mental, la atención, la persistencia, la gestión del cambio…., disminuyendo otros como el estrés, la crítica interior, el pensamiento discursivo… generando un estado de emoción positiva el cual lleva a un aumento de la creatividad.

Mª Pilar Biota, profesora del taller, nos habla de que debido a la situación actual generada por el COVID, estamos en un entorno VUCA (Volatilily, Uncertainty, Complexity y Ambiguity), un concepto que comenzó a ser usado en los 90 por soldados americanos para describir una situación con las siguientes características:

  • Volatilidad: debido a la gran cantidad de cambios producidos, así como a la velocidad a la que pasan.
  • Incertidumbre: se refiere a la incapacidad para predecir las situaciones o el curso de los acontecimientos que se van dando.
  • Complejidad: se trata de la dificultad para entender y manejar el contexto o para distinguir entre causa y efecto.
  • Ambigüedad: se refiere a lo complicado de comprender las relaciones entre los distintos elementos que están presentes o que componen el entorno.

Y es que puede que ya no exista el mundo tal y como lo conocíamos, puede que sea imposible volver a esa realidad, y tengamos que vivir en una nueva realidad.

Quien superar a la crisis se supera a si mismo sin quedar superado

Albert Einstein

Vemos que en estos momentos de crisis surgen iniciativas que demuestran un gran poder de creatividad y de adaptación, como estos logos creados por Jure Tovrljan, un diseñador gráfico y director creativo:

El problema es que la forma de vida actual de estar disponibles 24 x7, hiper-estimulados y en multitarea, apagando fuegos y yendo con el piloto automático, en vez de tener la mente en el presente, no ayuda a la creatividad. Por ello, actividades como el Minfulness, el yoga o la meditación, así como técnicas que nos motiven a usar el pensamiento lateral, son fundamentales.

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Inteligencia emocional y productividad en equipo

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Peter Drucker, padre del management como disciplina, acuñó el término «knowledge worker» para definir a aquellas personas altamente especializadas, que su productividad dependía en la coordinación de un equipo organizacional.

Los equipos son la nueva unidad de trabajo, más que el individuo en si mismo.

Actualmente cualquier producto bien desarrollado, requiere para las distintas fases del proceso del conocimiento de varias personas. Es imposible que una única persona posea todo el saber. Por ello, el trabajo en equipo es primordial, siendo las habilidades de la inteligencia emocional parte fundamental del éxito del grupo.

Inteligencia grupal

La inteligencia grupal es la suma de todos los talentos y habilidades de los participantes. El como de bien realicen de forma conjunta las tareas no depende de la media de los coeficientes intelectuales de los integrantes sino su inteligencia emocional.

La clave de que un grupo funcione mejor que otro es su armonía.

Es decir, a igual talento y habilidad, la diferencia entre que un equipo tenga más éxito, sea más productivo que otro, es su capacidad de trabajar juntos (te recomiendo ver este post y la charla de Israel Alcazar de la CAS 2017 de equipos de alto rendimiento)

La idea de inteligencia grupal viene de Robert Sternber, un psicólogo de la universidad de Yale y de Wendy Willians, una estudiante, que investigaban porque unos grupos era más eficientes que otros.

Retro

Las personas aportamos nuestros conocimientos (técnicos, comunicativos, artísticos, creativos, empatía…) al grupo. Sternber y Willians descubrieron que la forma de interactuar de los integrantes influye en la capacidad del grupo.

En sus experimentos, observaron que las personas que en seguida querían participar era un lastre, bajando el rendimiento, ya que eran demasiado controladores o dominantes, así como que no tienen la habilidad para reconocer otras ideas, o cuando es apropiado dar o recibir. Otro impedimento en la inteligencia grupal, son aquellas personas que no participan.

Lo que hace que un grupo saque su máximo potencial, es que los miembros sean capaces de generar buen ambiente, lo que les permite utilizar de forma ventajosa todos sus conocimientos, cooperando para alcanzar la mejor solución (no hay que olvidar que cuando estamos felices somos más creativos).

Equipos productivos

Hoy en día, el trabajo en cualquier empresa implica estar en contacto con otras personas, dependiendo el éxito de muchas tareas en estas relaciones. Las tareas necesarias para un proyecto, requieren de distintos conocimientos, y la capacidad de gestionarlos, la relación que se tiene con los distintos roles que formaran esos «equipos ad hoc» es de vital importancia para su éxito.

Un estudio publicado por Robert Kelley y Janet Caplan en en la Harvard Business Review sobre Bell Labs, el famoso instituto de investigación cercano a Princeton, investigaba por qué, estando todo su personal altamente cualificado con gran talento, algunas personas destacaban siendo altamente productivos y otras no. Descubrieron que la diferencia entre unos y otros no era su coeficiente intelectual sino su inteligencia emocional.

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Mejores libros sobre investigación UX

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En la charla que dio Luz de León sobre «Metodología: diseño de un plan de investigación» en el pasado evento online #zapatillasfromMars2020 recomendaba los siguientes libros sobre investigación o research:

La charla estuvo genial, organizándose en base a 3 temas, poniendo el ejemplo de una posible investigación para una app sobre el coronavirus:

  1. A menudo se investigan sobre cuestiones de UX que no son necesarias, se hacen ciertos test ya sea porque la empresa quiere vender a todo costa, parece que sino no es un proyecto bien realizado o como protección ante malas decisiones de diseño («x usuarios dijeron que estaba todo bien».
  2. No se investigan las cosas importantes que hacen que un proyecto triunfe o muera porque son estos problemas son los más importantes de detectar y más complicados de investigar.
  3. Es habitual que no se investigue bien. En el proceso de planificación y ejecución se producen muchos fallos que pueden llegar a conclusiones erróneas:
    • Elegir el método correcto y no el que el cliente pueda pagar
    • Calidad de la muestra, no siempre se selecciona bien a los usuarios o en un número bastante representativo
    • Atención a los sesgos (algunos ejemplos que suceden en una investigación: sesgo de confirmación, sesgo del entrevistador, sesgo de representatividad, sesgo de deseabilidad social….)
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Design Toolkit

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os dejo está página de la Universidad Abierta de Cataluña (UOC), donde podéis encontrar un montón de recursos, técnicas sobre Diseño, principios, bias… que además puedes filtrar de forma bastante avanzada:

Si seleccionas cualquiera de ellos, te lleva a una página como esta, con una explicación profunda, asi como referencias, cuando usarlo… asi como que elementos cumple dentro de una clasificación de técnicas.

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El Modelo Grow

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Como manager, una de las partes más importantes del trabajo es ayudar a crecer y desarrollarse a la gente de tu equipo. Gracias a ello estarán felices y motivados, darán lo mejor de si y confiarán si mismos, tomarán mejores decisiones, podrán observar los problemas desde otros ángulos (Lateral thinking o framing) descubriendo nuevas soluciones, aprenderán nuevas habilidades, serán más productivos…

Muchas personas van desarrollando estas habilidades ellos mismos a lo largo de la vida, pero nuestro papel de managers es ayudarles a crecer. Un miembro de nuestro equipo no nos pertenece, sino que debemos ayudarle a desarrollar sus aptitudes hacia donde le interese.

El modelo GROW es un framework simple pero muy potente para estructurar las sesiones de coaching.

Recuerda que en el coaching, lo que se quiere es facilitar, no ofrecer consejos ni instrucciones, sino que sea la propia persona quien encuentre su camino y responda ella misma sus preguntas.

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Cronología de la creación de Scrum

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Scrum es un marco de trabajo creado antes que el Manifiesto agil (no olvidar que fue escrito en 2001, aunque sus creadores, Ken Schwaber y Jeff Sutherland participaron también en ello junto a otras personas).

A continuación detallo las fases que pasó:

1986

Aunque no lo denominan Scrum, Hirotaka Takeuchi y Ikujiro Nonaka presentan un paper llamado «New Product Development Game» donde comentan un nuevo enfoque en el desarrollo de productos flexible y holístico, con ideas muy claras que luego se aplicarían en Scrum.

Posteriormente explican que es una forma de creación de conocimiento en el ámbito organizacional perfecto para entornos en los que la innovación continua, incremental e iterativa deba estar presente.

En este nuevo framework, un equipo trabaja como una unidad para alcanzar un objetivo común, como oposición al enfoque tradicional donde se establece el desarrollo como una secuencia de fases independientes entre ellas.

1990

Ken Schwaber empieza a utilizar las primeras aproximaciones de lo que luego se llamaría Scrum como métodos de desarrollo avanzado. A la par, Jeff Sutherland, usa un enfoque similar en Easel Corporation junto a John Scumniotales y Jeff Mckenna, siendo el primero en utilizar la palabra Scrum (termino inglés de rugby para denominar a una melé).

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Curso de gestión de proyectos con metodologías Ágiles y enfoques Lean

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En Twitter vi que Israel Alcazar publicaba que comenzaba de forma gratuita el curso «Gestión de proyectos con metodologías Ágiles y enfoques Lean» en la Fundación Teléfonica Miriadax.

Como estaba buscando información sobre Kanban y había un módulo sobre ello decidí hacerlo durante el ERTE.

La mayor parte del curso hablaba sobre SCRUM, framework que conozco bastante bien, pero no me importaba volver a escuchar ciertos temas y así aprovechaba a conocer a Alcazar como profesor (totalmente recomendable).

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Ser buen manager

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En esta charla del Commit Conf de 2018, Feliz López nos cuenta las diferencias entre un «Engineering Manager vs Tech Lead». Con varios años de experiencia en distintas empresas en ambos roles, y trabajando ahora mismo en Google, te invito a ver la presentación ya que nadie mejor que él para que lo cuente.

La parte que me interesa resaltar es la referente al trabajo que debe realizar un buen manager, ya que es parte de lo que hago en mi día a día en www.centraldereservas.com.

Seguro que alguna vez has intentado hablar con tu jefe y no ha tenido tiempo para ti.

Un buen manager siempre está ahí, dispuesto a escuchar.

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Su principal trabajo es que la gente no se vaya de la empresa y para ello es muy importante que exista un vínculo de confianza entre ellos y tú. Si constantemente vas saturado o pasas de ellos porque no te importa, el equipo lo sabe, lo siente.

Sino escuchas, ¿cómo sabes cuándo hay problemas? Por que si, un buen manager debe conseguir que la gente sea eficiente, que se centren en la tarea y no se preocupen de nada más, ya que ya está el/ella ahí para resolver los problemas, en dejar el camino limpio. Por ello, aparte de la herramienta «One to one» debes estar atento a caras largas, cambios de humor…

Por ello, el saber como hablar con ellos, como darles feedback sobre si trabajo es importantísimo, para no desmotivarles sino al contrario, motivarles en hacerlo mejor.

Por ello es vital el saber si están a gusto o si tiene otras motivaciones, por ejemplo aprender algo nuevo. Debes conocer hacia dónde va la empresa y proyectos que existen o pueden surgir para mover a la gente de tu equipo hacia donde puedan crecer.

Solo un trabajador contento ofrece su máximo rendimiento.

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Las personas de tu equipo no te pertenecen, debes guiarles a alcanzar sus propias metas. Felix comenta que en Google tienen un programa que les agenda comidas con personas aleatorias, lo cual les permite, conocer a más gente, y ver nuevas oportunidades para colocar a la gente en cosas que les pueda gustar.

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El arte de un buen feedback

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Seguimos con el libro de Inteligencia Emocional, en este caso me centro en las capacidades necesarias para ser capaces de dar un buen feedback, algo imprescindible en la relación laboral.

El significado de feedback es el intercambio de información de como una parte del sistema esta trabajando, con el entendimiento de que esa parte afecta a otras partes del sistema, y que cualquiera de esas partes puede ser mejorada.

En una empresa todo el mundo es parte del sistema, por lo que dar y recibir feedback es una parte de esencial de la vida de la misma. Este intercambio de información permite saber si se esta trabajando bien, necesita ser mejorado o enfocado en otra dirección.

Sin feedback estamos en la oscuridad (Without feedback people are in the dark).

Daniel Goleman (Emotional Intelligence)

Como manager debemos de dar constante feedback a las personas, la clave es darlo a menudo y de la forma correcta. La efectividad, satisfacción y productividad de las personas depende de ello.

No hay que caer en el error de pensar que el tema se va a arreglar por si solo, ya que casi 100% que no lo hará. Sino damos feedback a esa persona puede pensar que está haciendo lo que se espera de ella.

Cuento un ejemplo que me ha servido para aprender sobre esto: en la empresa en la que estaba había una persona que estaba en remoto en 3 equipos a la vez. Yo era el manager de uno de ellos, pero en los otros 2 estaba a ciegas en lo que hacía, con la carga que tenía. Podía ver en el JIRA sus tareas, hablar con los otros managers, pero todos desconocíamos exactamente la cantidad de tiempo que empleaba en cada incidencia (no se hacían dailys además). En mi equipo pocas veces acababa lo que tenía en cada sprint, con gran diferencia de rendimiento respecto a otros compañer@s que realizaban similares tareas. A mis oídos llegó que «desde arriba» no estaban contento con el trabajo que estaba realizando, por lo que hablé con ella y le indique lo que sucedía, cambiando completamente su rendimiento.

Cuando a una persona, ya sea un amigo, pareja, o un colega, recibe una crítica, normalmente se pone a la defensiva, ya que se suele ver como un ataque personal, más que una crítica a una acción. El paso siguiente suele ser decir excusas, eludir la responsabilidad, y pasar del tema o evitar a la persona, al sentirse injustamente tratado.

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