Equipo

Las 5 disfunciones de un equipo, como crear un equipo cohesionado y eficaz (I)

Creo que con el equipo adecuado se puede llegar a cualquier lado. Pero, tal y como se indica en el libro «Execution, the discipline of getting things done» de Larry Bossidy y Ram Charan, y como lo vivo cada día, el líder de la empresa juega un papel de importancia vital guiando y gestionando a las personas que tiene a su cargo.

Solo el líder puede indicar el tono del dialogo en la organización.

El diálogo es el corazón de la cultura y la unidad básica de trabajo. Como la gente se comunica entre ellos, determinará cómo de bien la organización funciona. Sin diálogo directo y sincero la realidad nunca sale a la superficie, con lo cual muchos problemas pasarán inadvertidos.

Y sin confianza es imposible que exista todo esto, ya sea en la familia, con tu pareja o en la empresa. Por ello la primera disfunción de un equipo y la más importante de todas, es la ausencia de confianza.

Es por ello que Patrick Lencioni en su libro «Las 5 disfunciones de un equipo«, sitúa la falta de confianza como el primer de los problemas:

Cada una de las siguientes disfunciones está interconectada. Como indica Lencioni, constituyen un modelo interrelacionado y cualquier fallo en uno de los aspectos es letal para el equipo.

  1. Ausencia de confianza > Falta de disposición a ser vulnerables
  2. Temor al conflicto > Sin confianza, no hay dialogo sincero, se crea una armonía artificial
  3. Falta de compromiso > Sin un debate abierto, no se aceptan verdaderamente las decisiones
  4. Evitación de responsabilidades > Sin compromiso, y aceptación real, se crean estándares bajos, no se exige
  5. Falta de atención a los resultados > Estatus y ego por encima de los resultados del equipo

Si nos centramos en el enfoque opuesto, un equipo cohesionado y eficaz, se comportaría asi:

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Consejos para tener reuniones en remoto productivas

Debido al Covid, hemos pasado de trabajo presencial a trabajo remoto en cuestión de horas. Para muchos no ha significado nada, ya que teníamos el equipo distribuido, y era nuestra forma habitual de trabajar (estamos repartidos entre Ainsa, Jaca, Zaragoza, Madrid, Barcelona, Argentina….) , pero para mucha gente ha sido un pequeño caos.

Como podéis ver por la curva de Google Trends se aprecia un gran pico en las búsquedas de software para comunicarse de forma remota a partir del 15 de marzo, fechas de los primeros eventos del Covid en el mundo occidental:

Tendencias trabajo remoto

En general, nos podemos encontrar las siguientes tipos de reuniones o eventos:

  1. Reunión operativa: Predominante el factor unidireccional, reunión que alguien lidera y cuenta y el resto escucha (pudiendo haber preguntas conversación)
  2. Sesión de trabajo: hay un propósito concreto y se va a construir algo de forma conjunta.
  3. Webinar/Formación: evento uni-direccional a nivel formación.
  4. Cofee-reunión informal: aquella reunión en la que se junta el equipo para hablar de cualquier cosa que no sea trabajo, para tener un momento de distensión y seguir haciendo equipo.

El poder trabajar en remoto tiene una serie de enormes beneficios, como poder distribuir mejor tu tiempo asi como empresa ahorro en gastos de oficinas, y poder acceder a los mejores profesionales, da igual donde se encuentren.

Pero no hay que olvidar que algunas cosas pueden resultar más difíciles que de forma presencial, sobre todo sino estamos acostumbrados, como el establecer vínculos entre los miembros del equipo o conseguir una buena comunicación. Este post quiere darte una serie de consejos para realizar las mejores reuniones en remoto y aumentar su productividad. Tanto si ya trabajabas asi, como sino, seguro que algo aprendes, y tu equipo lo agradecerá 😉

Trucos para antes de la reunión

Como en cualquier reunión presencial, en remoto también es importante la preparación previa para facilitar que se va a ver, si alguien tiene que prepararse información que tenga tiempo para ello o, si viendo los temas, es necesario que todos los convocados asistan. Nosotros para las reuniones semanales de las diferentes células, tenemos un documento online, donde unos días antes, cada célula pone los temas que cree relevante compartir.

Algo similar en el caso de que la reunión sea para tratar temas no definidos (por ejemplo, esto yo lo he visto en reuniones globales con toda la empresa), una buena idea es abrir un espacio (por ejemplo, un Trello) antes para apuntar que temas se quieren hablar o tratar, y asi el moderador, puede revisar esas temáticas, agruparlas… Con esto se gana que la gente que va a la reunión sepa cuales son los temas que se van a tratar y considerar si le conviene asistir a esa reunión y/o complementar información a través de comentarios. Permite además mantiene el foco y se evita la dispersión, y que la gente gaste su tiempo en reus que no le aportan nada.

Importante al inicio: todo el mundo con el mute puesto pero con la cámara encendida.

Explicar la herramienta se va a usar al inicio de la reu si no están acostumbrados es buena idea, o incluso indicar unos tips en la convocatoria. Algunas sugerencias: que se renombren con su nombre real y no unas iniciales, donde esta el chat, donde pueden ver los participantes, o cambiar de forma de visualización…

Durante la reunión

El asignar roles delegados, de Alain Cardon, se puede usar tanto en presencial como en remoto. Cuando se comienza una reunión, durante los 5 primeros minutos, se decide quien va a ser:

  • el moderador: quien se encarga del turno de palabra, en remoto también de la herramienta, puede ir generando salas…
  • el recolector: que toma notas o recopila información, ideas en 1 solo sitio. Si hay demasiado info pueden ser varias personas.
  • el guardian del tiempo: que marque de vez en cuando cuanto tiempo llevamos, cuanto tiempo nos queda
  • el impulso de decisiones: ayuda cuando pierdes foco o se empieza a divagar, que alguien este pendiente y diga cosas como: «Bueno pues con esto que hacemos, o cual es el siguiente paso» y asi agilice el proceso de tomar una decisón, y no caer en las famosas disfunciones de un equipo de falta de compromiso o evitar responsabilidades.

Estos roles los puede tener una sola persona pero es difícil estar atento a todo, y mejor delegarlos. Cuando la organización esta acostumbrada, en 2 minutos se tienen auto-asignados, eligiéndolos el equipo. Es buena idea que vayan turnándose para que así todo el mundo conozca cada uno y se siente en el papel de los demás.

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Cómo trabajar (y que evitar) con OKR

En el anterior post, hablábamos del origen de los OKR y sus beneficios. Marc Oliveras (@moxiol), CTO de Tiendeo, nos cuenta su forma de trabajarlos:

  1. Establecer de forma conjunta la misión de la organización
  2. Mediante co-creación e iteración trabajar 2-3 objetivos por equipo
  3. Definir de 3 a 5 Key Results, incluso menos, ya que supone demasiada burocracia.
  4. Definir OKR anuales (aspiracionales) y trimestrales.
  5. Priorizar los objetivos, sino se llega que se haga el más importante primero
  6. Revisar de forma constante para asegurar conseguir el 70-80%
  7. Puede haber linked goals (objetivos unidos). Es conveniente hacer sesiones específicas para ver cómo mejorarlos.
  8. Asegurar espacio para la mejor continua
  9. Crear espacios de feedback

En un evento, mediante unas dinámicas con toda la empresa, construyen entre todos una frase que defina la visión, posteriormente revisada por los fundadores. De ahi sacan 3-5 objetivos aspiracionales (que no se miden) junto con una explicación de cada uno.

En las primera semana de cada quarter, se definen los objetivos de forma colaborativa bajo unas directrices globales.

En Tiendeo tienen muy implantado el trabajo colaborativo, empleando distintas dinámicas para trabajar, tomar las decisiones de forma conjunta. Por ello para establecer los objetivos de un equipo, están sus miembros, puede estar el CTO, el PO, un founder…. usando diferentes técnicas de Design Thinking, o talleres de descubrimiento, co-creación…. Lo importante es generar un debate abierto, creando esa colección de objetivos y las varas de medir que son los KRs.

Las soluciones se han de generar cerca del problema.

En otras empresas, para evitar que vengan marcados desde arriba (que ya sabemos que a las personas no nos gusta que nos den ordenes y además no fomenta el sentido de responsabilidad), Marc comenta que puede estar bien hacer una serie de dinámicas para crearlos entre todos, pero siempre revisados por la dirección.

Ejemplo de 2 Objetivos de un equipo con 2 y 3 Key Results:

Cada semana, los jueves se reunen 1 hora (FollowUp, rombo azul), realizando un seguimiento a las iniciativas o tareas que procuran que no duren más de 3 semanas.

Una vez al mes (rombos de color rojo, FollowKR) revisan los resultados, los KRs. Estas reuniones de seguimiento se hacen con todos los equipos, yendo de cada uno el PO (product owner) y otra persona técnica, pero eso lo decide cada equipo. De ahi se obtiene un resumen que se envía a toda la empresa.

En estas reuniones semanales, revisan con representantes de otros equipos para que no hay colisiones, pudiendo eso si, haber objetivos linkados entre 2 equipos. En las reuniones, les ponen un foco especial para vigilar que no haya colisiones o dependencias.

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OKR

Creo en el trabajo por objetivos. Sobre todo me gusta porque cuando está todo el proceso bien definido, se crea una conexión enorme entre cada persona del equipo con la empresa, al saber cual es su función y cómo colabora para conseguir juntos (en equipo) los retos globales de la compañía.

Como comenta Marc Oliveras (@moxiol), CTO en Tiendeo, los OKR son una buena forma de trabajar por objetivos, entendiéndolos como un marco adaptativo a la empresa, su contexto…

Lo difícil no es usar OKR, sino cambiar el chip a trabajar por objetivos.

Marc Olveras

Desde que se popularizaron, son usados por muchas empresas, pero lo que habitualmente sucede es que hay un mal planteamiento de cómo utilizarlos. Por ello si puedes, mejor conseguir la ayuda de un experto para que te oriente como implementarlos.

Origen OKR

Aunque muchos piensan que nacieron en Google esto no es así. En la década de los 70, Andy Growe, presidente y CEO de Intel, los comenzó a usar como parte de una evolución del proceso conocido como Management by Objectives. Los OKR ayudaron a Intel a establecer las prioridades y alinear los objetivos de Intel hacia un objetivo común, en un momento que estabn luchando contra Motorola por el mercado de los microprocesadores.

Años más tarde, en 1999, después de que John Doerr se empapará de su uso en Intel, que les contó a los fundadores de Google el concepto. Si te gusta como a mi saber un poco de historia y de donde vienen las cosas, en el libro de Doerr «Measure What Matters» puedes aprender más.

De forma rápida, un resumen de lo que son los OKR:

  • Objective Key Results:
    • Objetive: más inspiracional o un verbo > conseguir «aumentar» un 30% en ventas)
    • Key Results: lo que te marca el camino
  • 3 niveles: individual, equipo y organización
  • Temporalidad: trimestral y anual. Poner objetivos anuales, planificando lo que vas a hacer durante un año, es totalmente anti-agile, por lo que Marc recomienda que sean solo a modo inspiración, guía… o introducirlo dentro de la misión.

Es importante diferenciarlo con los KPI. Un OKR no es un snapshot temporal, puntual, sino que el % es una medida del progreso de si estamos acertando con la definición del objetivo o tenemos la capacidad para cumplirlos.

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Comunicación NoViolenta y sus beneficios

Lo próximo que diga cambiará su vida

Esta frase leída en el libro de Marshall B. Rosenberg de «Comunicación NoViolenta, un lenguaje de vida» me ha marcado profundamente. Y es que tenemos que tener cuidado con lo que decimos, tanto a nosotros mismos como al resto de personas con las que interactuamos, ya que la comunicación juega un papel esencial a la hora de conectar y ser compasivos.

La CNV nos prepara para observar con atención y ser capaces de identificar las conductas y situaciones que nos afectan, es decir, tener autocontrol, una de las claves de la inteligencia emocional de la cual hemos hablado bastante en el blog.

Gracias a ella llegamos a percibirnos a nosotros mismos y a los demás, asi como nuestras relaciones bajo una nueva luz.

Cuando observamos, sentimos y sabemos expresar qué necesitamos, en lugar de diagnosticar y juzgar, descubrimos nuestra propia compasión, promoviendo el respeto, la atención y la empatía, generando un mutuo deseo de dar desde el corazón.

4 componentes de la Comunicación NoViolenta

La CNV se compone de 4 componentes que debemos poner en práctica tanto al expresarnos como al recibir información:

  1. Observación: hay que observar lo que sucede en la situación sin hacer juicios ni evaluaciones, simplemente mirando lo que pasa.
  2. Sentimiento: lo que hemos observado nos influirá para que nos sintamos de una forma u otra. Tenemos que profundizar en nosotros mismos para detectar qué sentimiento es.
  3. Necesidades: Bajo estos sentimientos que notamos en nosotros mismos o en la persona que nos está diciendo algo se encuentra una necesidad.
  4. Petición: pedimos para enriquecer nuestras vida y la de quienes nos rodean, no exigiendo, y diciéndolo de la forma más clara y directa posible.

Escuchando con empatía

Pero la CNV no se aplica solo en nuestra expresión honesta, sino que los 4 componentes también se aplican en la escucha, llamándose al proceso recepción empática.

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Inteligencia emocional y productividad en equipo

Peter Drucker, padre del management como disciplina, acuñó el término «knowledge worker» para definir a aquellas personas altamente especializadas, que su productividad dependía en la coordinación de un equipo organizacional.

Los equipos son la nueva unidad de trabajo, más que el individuo en si mismo.

Actualmente cualquier producto bien desarrollado, requiere para las distintas fases del proceso del conocimiento de varias personas. Es imposible que una única persona posea todo el saber. Por ello, el trabajo en equipo es primordial, siendo las habilidades de la inteligencia emocional parte fundamental del éxito del grupo.

Inteligencia grupal

La inteligencia grupal es la suma de todos los talentos y habilidades de los participantes. El como de bien realicen de forma conjunta las tareas no depende de la media de los coeficientes intelectuales de los integrantes sino su inteligencia emocional.

La clave de que un grupo funcione mejor que otro es su armonía.

Es decir, a igual talento y habilidad, la diferencia entre que un equipo tenga más éxito, sea más productivo que otro, es su capacidad de trabajar juntos (te recomiendo ver este post y la charla de Israel Alcazar de la CAS 2017 de equipos de alto rendimiento)

La idea de inteligencia grupal viene de Robert Sternber, un psicólogo de la universidad de Yale y de Wendy Willians, una estudiante, que investigaban porque unos grupos era más eficientes que otros.

Retro

Las personas aportamos nuestros conocimientos (técnicos, comunicativos, artísticos, creativos, empatía…) al grupo. Sternber y Willians descubrieron que la forma de interactuar de los integrantes influye en la capacidad del grupo.

En sus experimentos, observaron que las personas que en seguida querían participar era un lastre, bajando el rendimiento, ya que eran demasiado controladores o dominantes, así como que no tienen la habilidad para reconocer otras ideas, o cuando es apropiado dar o recibir. Otro impedimento en la inteligencia grupal, son aquellas personas que no participan.

Lo que hace que un grupo saque su máximo potencial, es que los miembros sean capaces de generar buen ambiente, lo que les permite utilizar de forma ventajosa todos sus conocimientos, cooperando para alcanzar la mejor solución (no hay que olvidar que cuando estamos felices somos más creativos).

Equipos productivos

Hoy en día, el trabajo en cualquier empresa implica estar en contacto con otras personas, dependiendo el éxito de muchas tareas en estas relaciones. Las tareas necesarias para un proyecto, requieren de distintos conocimientos, y la capacidad de gestionarlos, la relación que se tiene con los distintos roles que formaran esos «equipos ad hoc» es de vital importancia para su éxito.

Un estudio publicado por Robert Kelley y Janet Caplan en en la Harvard Business Review sobre Bell Labs, el famoso instituto de investigación cercano a Princeton, investigaba por qué, estando todo su personal altamente cualificado con gran talento, algunas personas destacaban siendo altamente productivos y otras no. Descubrieron que la diferencia entre unos y otros no era su coeficiente intelectual sino su inteligencia emocional.

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El Modelo Grow

Como manager, una de las partes más importantes del trabajo es ayudar a crecer y desarrollarse a la gente de tu equipo. Gracias a ello estarán felices y motivados, darán lo mejor de si y confiarán si mismos, tomarán mejores decisiones, podrán observar los problemas desde otros ángulos (Lateral thinking o framing) descubriendo nuevas soluciones, aprenderán nuevas habilidades, serán más productivos…

Muchas personas van desarrollando estas habilidades ellos mismos a lo largo de la vida, pero nuestro papel de managers es ayudarles a crecer. Un miembro de nuestro equipo no nos pertenece, sino que debemos ayudarle a desarrollar sus aptitudes hacia donde le interese.

El modelo GROW es un framework simple pero muy potente para estructurar las sesiones de coaching.

Recuerda que en el coaching, lo que se quiere es facilitar, no ofrecer consejos ni instrucciones, sino que sea la propia persona quien encuentre su camino y responda ella misma sus preguntas.

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Ser buen manager

En esta charla del Commit Conf de 2018, Feliz López nos cuenta las diferencias entre un «Engineering Manager vs Tech Lead». Con varios años de experiencia en distintas empresas en ambos roles, y trabajando ahora mismo en Google, te invito a ver la presentación ya que nadie mejor que él para que lo cuente.

La parte que me interesa resaltar es la referente al trabajo que debe realizar un buen manager, ya que es parte de lo que hago en mi día a día en www.centraldereservas.com.

Seguro que alguna vez has intentado hablar con tu jefe y no ha tenido tiempo para ti.

Un buen manager siempre está ahí, dispuesto a escuchar.

Saraclip

Su principal trabajo es que la gente no se vaya de la empresa y para ello es muy importante que exista un vínculo de confianza entre ellos y tú. Si constantemente vas saturado o pasas de ellos porque no te importa, el equipo lo sabe, lo siente.

Sino escuchas, ¿cómo sabes cuándo hay problemas? Por que si, un buen manager debe conseguir que la gente sea eficiente, que se centren en la tarea y no se preocupen de nada más, ya que ya está el/ella ahí para resolver los problemas, en dejar el camino limpio. Por ello, aparte de la herramienta «One to one» debes estar atento a caras largas, cambios de humor…

Por ello, el saber como hablar con ellos, como darles feedback sobre si trabajo es importantísimo, para no desmotivarles sino al contrario, motivarles en hacerlo mejor.

Por ello es vital el saber si están a gusto o si tiene otras motivaciones, por ejemplo aprender algo nuevo. Debes conocer hacia dónde va la empresa y proyectos que existen o pueden surgir para mover a la gente de tu equipo hacia donde puedan crecer.

Solo un trabajador contento ofrece su máximo rendimiento.

Saraclip

Las personas de tu equipo no te pertenecen, debes guiarles a alcanzar sus propias metas. Felix comenta que en Google tienen un programa que les agenda comidas con personas aleatorias, lo cual les permite, conocer a más gente, y ver nuevas oportunidades para colocar a la gente en cosas que les pueda gustar.

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El arte de un buen feedback

Seguimos con el libro de Inteligencia Emocional, en este caso me centro en las capacidades necesarias para ser capaces de dar un buen feedback, algo imprescindible en la relación laboral.

El significado de feedback es el intercambio de información de como una parte del sistema esta trabajando, con el entendimiento de que esa parte afecta a otras partes del sistema, y que cualquiera de esas partes puede ser mejorada.

En una empresa todo el mundo es parte del sistema, por lo que dar y recibir feedback es una parte de esencial de la vida de la misma. Este intercambio de información permite saber si se esta trabajando bien, necesita ser mejorado o enfocado en otra dirección.

Sin feedback estamos en la oscuridad (Without feedback people are in the dark).

Daniel Goleman (Emotional Intelligence)

Como manager debemos de dar constante feedback a las personas, la clave es darlo a menudo y de la forma correcta. La efectividad, satisfacción y productividad de las personas depende de ello.

No hay que caer en el error de pensar que el tema se va a arreglar por si solo, ya que casi 100% que no lo hará. Sino damos feedback a esa persona puede pensar que está haciendo lo que se espera de ella.

Cuento un ejemplo que me ha servido para aprender sobre esto: en la empresa en la que estaba había una persona que estaba en remoto en 3 equipos a la vez. Yo era el manager de uno de ellos, pero en los otros 2 estaba a ciegas en lo que hacía, con la carga que tenía. Podía ver en el JIRA sus tareas, hablar con los otros managers, pero todos desconocíamos exactamente la cantidad de tiempo que empleaba en cada incidencia (no se hacían dailys además). En mi equipo pocas veces acababa lo que tenía en cada sprint, con gran diferencia de rendimiento respecto a otros compañer@s que realizaban similares tareas. A mis oídos llegó que «desde arriba» no estaban contento con el trabajo que estaba realizando, por lo que hablé con ella y le indique lo que sucedía, cambiando completamente su rendimiento.

Cuando a una persona, ya sea un amigo, pareja, o un colega, recibe una crítica, normalmente se pone a la defensiva, ya que se suele ver como un ataque personal, más que una crítica a una acción. El paso siguiente suele ser decir excusas, eludir la responsabilidad, y pasar del tema o evitar a la persona, al sentirse injustamente tratado.

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El coste de la falta de inteligencia emocional en las empresas

Estos días estoy devorando este libro de Daniel Goleman, «Emotional Intelligence«. Hacía mucho tiempo que no me enganchaba así y es que tiene la mezcla de ingredientes perfecta: demostraciones científicas que avalan hechos o conocimientos que siento y veo en el día a día.

El libro, demuestra en base a descubrimientos de estos últimos años el valor y el impacto que las emociones tienen en nuestra vida.

Inteligencia emocional

Y es que somos seres sociales. Nos guste o no, nos relacionamos con personas, en la familia, en el trabajo, en la calle… y ese contacto deja huella en nosotros y en ellas.

En las empresas, un ambiente laboral en el que no se gestionan bien las emociones, lleva a bajadas en la productividad, aumentos en los tiempos de entregas, pérdida de atención, errores y accidentes, empleados que cambian de empresa, e incluso la ruina.

En el ámbito del negocio, el coste o efectividad de la falta de inteligencia emocional es una idea relativamente nueva.

Emotional Intelligence

Antiguamente en muchas empresas había una rigidez extrema en la jerarquía, con jefes que comentaban que no podían sentir empatía o compasión por sus trabajadores si querían alcanzar las metas.

Esto empezó a cambiar en 1980, con la globalización y la tecnología, con un mundo tan complejo y cambiante donde sólo la suma de conocimientos del equipo puede hacer que una empresa sobreviva y tenga éxito.

El liderazgo no consiste en dominar a la gente, sino el guiar a la gente a trabajar hacia un común objetivo.

La diferencia clave que vemos en empresas con éxito, es que buscan personas cuyo valor, no se basa sólo en su conocimiento, sino que su valor aumenta al ser capaz de hacer crecer el potencial del equipo.

Nota: importante diferenciar entre equipo y grupo de trabajo, en este post puedes aprender más sobre ello.

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