Equipos de alto rendimiento

Continuamos con el resumen de la charla de Israel Alcazar (@ialcazar) en la CAS 2017 sobre como llegar a ser un equipo de alto rendimiento. En el post anterior hemos analizado qué características debe tener un equipo para no ser solo un grupo de trabajo y qué tipos de equipos existen en base a la matriz de autoridad.

¿Qué es un equipo de alto rendimiento?

Hay muchas definiciones sobre qué es un equipo de alto rendimiento.

El concepto de alto rendimiento no es un estado, en un proceso.

Puede que no se llegue nunca ahi, pero el camino hasta conseguirlo es lo que realmente importa.

Caracteristicas de los equipos de alto-rendimiento

Lo que importa es ir evolucionando, hasta conseguir cubrir en cierto modo lo que se puede considerar un equipo de alto rendimiento, que cumple los 2 siguientes puntos:

  1. Es capaz de entregar resultados excelentes, que sean eficientes, es decir, de la mejor manera posible utilizando los menos recursos posibles y eficaces, cumpliendo el objetivo.

2. La constitución, que los miembros tenga una elevada satisfacción y motivación.

Para Israel esto segundo es básico porque si sólo te centras en los resultados y no en las personas, las interacciones entre ellas, no estas enfocado en saber si es de alto rendimiento.

Y, ¿cuándo soy un equipo de alto-rendimiento? ¿en qué tareas soy de alto-rendimiento? Porque se puede ser en algunas y en otras no, por eso Alcázar lo ve como un proceso y no un estado. Es imposible estar siempre cumpliendo todo. Si se busca eso solo genera frustración.

¿Qué se necesita para generar equipos de alto rendimiento?

  1. Objetivos claros: Misión y visión clara. Aunque estamos en un mundo incierto deben estar más o menos este establecidas aunque luego se cambien. Alcazar comenta la aproximación de Google de los OKRs, una forma de trabajar que obliga a pensar en objetivos y en como medirlos. Pero para eso se debe definir perfectamente la visión y misión del equipo a grandes rasgos.
  2. Entorno y contexto seguro: todos los miembros del equipo deben ser capaces de sentirse vulnerables. Que se pueda dar feedback o decir que no se sabe hacer algo sin que pase nada.
  3. Co-responsabilidad: responsabilidad compartida de los resultados. Esto muchas veces no se tiene.
  4. Definir bien las reglas del juego: definir los límites de trabajo porque sino se hace de forma explícita se definirán de forma implícita y eso puede que lleve a expectativas que no son reales y se genere fricción y cierto roce. Los límites en los que un equipo puede decidir, que nivel de autoridad, cuales son sus límites para realizar esa tarea, sus canales de interlocución…

En el libro de Patrick Lencioni, de “Las 5 disfunciones de un equipo”, se habla de la cohesión y las 5 cosas que se encuentran en los equipos que hacen que no se cree esta cohesión.

5 disfunciones de un equipo

Alcazar comenta que no hay que ver esta pirámide como algo secuencia, un equipo puede tener 1 o 2, o estar en el 3, ir variando…

Lo más habitual es:

  • Ausencia de seguridad desde el punto de vista de la confianza. De sentirse vulnerable, de saber decir que se necesita ayuda…
  • Miedo al conflicto, visto como un problema, no una oportunidad. Ya que en realidad un conflicto es una oportunidad de poder gestionarlo y llegar a un acuerdo. Si como equipo  se huye del conflicto y cuando hay una discusión sobre un acuerdo de trabajo lo que se hace es rehuir del tema, esto es una disfunción del equipo.
  • Ausencia de compromiso: los miembros del equipo son conscientes de que hay que hacer la teara pero no asumen el compromiso. Esa ausencia provoca que no haya resultados excelentes.
  • Accountability, entendida como rendición de cuentas. Es decir, “como yo me hago responsable y enseño ese resultado, rindo cuentas ante quien me comprometí”. Cuando nadie asume esa responsabilidad es otra disfunción.
  • No conseguir los resultados. En muchas empresas siempre hay gente que gastan su energía en temas politicos, o ver como pueden hacer esto para que otro haga no se que y ellos vivan mejor, en vez de gastarla en como conseguir ese resultado.

Es una aproximación más humanista que al anterior, sobre lo que podían ser diferentes niveles. Si se enfoca de forma positiva es:

  • ¿Cómo puedo conseguir aumentar la seguridad dentro del equipo?
  • ¿Cómo puedo ayudar a gestionar que hablen de sus propios conflictos?
  • ¿Cómo puedo trabajar el tema del compromiso, la transperecia, los tableros? Por ejemplo que todo el mundo conozca el trabajo de todos puede ayudar mucho…
  • ¿Cómo hago para que realmente esa rendición de cuentas la asuma el equipo?
  • ¿Cómo oriento el equio hacia esos resultados? ¿Cómo lo presento y lo monitorizamos?

Responsabilidad, autonomía y confianza

Israel hablaba al inicio de la charla que la característica de un equipo de alto redimiento es la responsabilidad. Y es que como coach se dedica a trabajar con las personas para aumentar su responsabilidad, su autonomía y su consciencia (cosas que desde mi punto de vista deberían tener las personas de por si).

Trabajar la autonomia y la responsabilidad

Y es que estas cosas son básicas. Si se consigue con Design Thinkig, Lean startup, Coaching o Agile… da igual. Sólo son herramientas y modos de conseguir eso.

Crear consciencia del equipo y de las personas, de donde se está, con quien se trabaja, de lo que se está haciendo bien, de qué se puede mejorar… es fundamental. Y luego pasar a trabajar la autonomía y la responsabilidad, que con en el tiempo vaya aumentando. Y esto es lo mas complejo y lo mas complicado.

Mover pos-its o hacer que hagan retros o planificaciones es lo más sencillo.

Lo más difícil es trabajar para conseguir aumentar la autonomía y la responsabilidad en las personas.

A continuación Alcazar habla de un concepto llamado Análisisis transaccional que me ha parecido tan relevante que he escrito un post aparte. Gracias a el entiende por qué en muchas ocasiones las relaciones entre las personas en las estructuras jerarquicas funcionan como relaciones padre-hij@ o madre-hij@.

Trabajando con las personas

Al final lo que se trata es de aumentar la autonomía y la responsabilidad de las personas. A continuación Alcazar propone cosas concretas que se pueden hacer:

Confianza

Para fomentar la confianza hay que crear un entorno seguro donde la gente puede decir las cosas. La retrospectiva es un buen sitio para empezar a trabajar esto.

Autonomia y responsabilidad

Hay muchos tipos de retro, pero en función del momento en que se encuentre el equipo pueden salir restros de muchos ámbitos.

Como suele ocurrir muchas veces, si nunca se han juntado para hablar de las cosas, las primeras retros, son de soltar. Que la gente hable, y suelte sus mierdas. No se sacan acciones, ni causa-raíz, porque es la primera vez que todos juntos tienen un momento de reflexión donde se han dicho las cosas.

Es más como una terapia de grupo donde la gente cuenta cosas.

Si es un grupo pequeño puede que en la segunda o tercera retro ya se pueda enfocar y no se quede solo en esa terapia de choque sino que se empiece a trabajar.

Delegación

A nivel de la delegación, el hecho de que una persona delegue en otra, es un ejercicio de responsabilidad por parte de las 2 personas (Usando Delegation pocker de Management 3.0 o tableros de delegación), habiendo diferentes niveles en los que delegar esa tarea.

Asi también se trabaja la responsabilidad y la rendición de cuentas.

Feedback

El feedback ayuda, aparte de a mejorar, a crear concesión entre las personas y generar entornos más seguros. Hay que trabajar el feedback pero de manera efectiva.

Cuando hace un experimento le gusta analizarlos en función de estos 3 puntos.

  • ¿Va a aumentor la confianza?
  • ¿La autonomía?
  • ¿La consciencia del equipo?
  • ¿La responsabilidad?

Evaluar un equipo

Aquí debemos entender que pueden darse dos casos, que se quiera evaluar desde fuera o que ellos mismos lo hagan.

Evaluación de un equipo

Existen 2 niveles de evaluación:

  1. A nivel de la tarea que realiza
  2. A nivel de los procesos intra-grupales que ese equipo tiene.

Dentro de éste último apartado se deben evaluar los conflicctos intragrupales, es decir, cómo el equipo resuelve esos conflictos, si se están gestionando o no de una manera adecuada. Tanto los relacionados con la tarea como los de las propias relaciones de las personas que lo integran.

Respecto al tema de la cohesión, lógicamente si se pregunta al equipo sobre ello todo el mundo va a decir que están muy unidos.

Por lo que, ¿cómo se debe plantear lanzar esas preguntas al equipo para que el propio equipo pueda auto-evaluarse? ¿Cómo hacr las preguntas adecuadas para obtener las respuestas adecuadas?

Por ejemplo haciendo cuestionarios o entrevistas con preguntas indirectas: “¿Consideras que participas habitualmente en las decisiones de tu equipo?”

Lo ideal es que en base a estas preguntas sirja una conversación, un debate entre ellos para que se auto-evalúen y seguir fomentando la confianza y la autonomía.

Y también hay que evaluar la eficacia: ¿Cuánto de eficaces son? ¿Cuánto tiempo, recursos necesitan para obtener los resultados?

El trabajo en equipo: un proceso que nunca termina

Para terminar, Israel nos enseña el proceso que sigue. No hay que verlo como algo secuencial, sino que se puede trabajar varios temas a la vez, ir para adelante o para atrás, refrescar conceptos ya dados…

Es fundamental que la primera cosa que se haga al llegar a una organización es trabajar el propósito y los objetivos.

Mucha gente no sabe porque esta ahi, qué aporta su puesto al equipo o a la organización. Y eso lleva a la desmotivación.

Coach agile de equipos

Fomentar la conexión entre las personas: la empatía, que entienda el rol de otras personas, que entienda cómo es esa persona.

Es fundamental trabajar esa conexión.

Una pregunta que lanza a los equipos, es:

¿Tú, como persona, qué puedes aportar a este equipo?

Y no se refiere al conocimiento técnico, sino como persona. Por ejemplo: orden, organización, cariño y amor…

Este pequeño ejercicio comenta que hace que conecten muchos entre ellas.

Lo suele hacer con unos post-its q tienen forma de puzzle y así cada persona lo pone en una pieza del puzzle y se forma una imagen completa.

Despues de trabajar la conexión se tienen que llegar a unos acuerdos mínimos y básicos. Pero de forma iterativa e incremental, no decidir todos de golpe.

Por ejemplo:

  • ¿Cada cuánto vamos a revisar el proceso?
  • ¿Cuándo nos vamos a juntar para planificarnos?
  • ¿Nos vamos a sincronizar por las mañanas? ¿A qué hora?
  • ¿Qué tablero vamos a usar? ¿Y que tipo de colores para cada tarea?
  • ¿Qué rol tiene cada persona?
  • ¿Cómo vamos a hacer para atender una petición cuando sea urgente?
  • ¿Qué tipo de stakeholders tenemos?
  • ¿Y si un stakeholder nos pide ésto qué hacemos?

Le gusta trabajarlas en una sesión concreta cuando se llega a un equipo de unas 3, 4, 5 horas con dinámicas varias. Trabajar los propósitos, enganchados con los objetivos, y la cohesión, y llegar a unos acuerdos básicos.

Si eso queda pegado en el espacio de trabajo del equipo mucho mejor que así esta presente todos los días y se puede volver a ello.

La parte de seguridad, aparte de que en cualquier reunión se puede trabajar, en la retro es un buen lugar para empezar a tratar el tema d ella seguridad y la confianza.

El auto-conocimiento, conocer las personas que forman el equipo es fundamental, tanto a nivel funcional (qué tareas soy capaz de coger) y auto-conocimiento de cómo son las personas, qué roles pueden actuar cada equipo.

Le gusta trabajar el autonconocimiento de las personas en los equipos con la herramienta Roles Belbin.

Roles Belbin

El Dr. Meredith Belbin identificó en base a a la auto-observación que existen 9 roles que una persona podía actuar dentro de un equipo: el investigador de recursos, el cohesionador, el de las ideas…

Esto permite entender al otro.

Por ejemplo, por qué si cuando yo lanzo una sugerencia siempre hay uno que me dice que no. Pues es porque asume el rol de monitor-evaluador, y le gusta sopesar y estudiar todas las opciones.

Y luego, de forma paralela y continua trabajar la conciencia, la autonomía y la responsabilidad en las personas y los equipos.

Así continuamente porque aunque a lo mejor aunque un equipo lleva un año trabajando hay que volver a revisar el propósito, el tema de la conexión…

Y si tenemos equipos estables es genial porque irán creciendo pero una variable que hay que introducir es que va entrando y saliendo gente de los equipos por lo que hay que volver a trabajar todo esto.

Por eso cuanto más estables sean se tardará menos, siendo más eficientes en conseguir que esa persona forme parte del equipo de una manera eficiente.

Gracias Israel por compartir tu conocimiento. Tengo mucho que leer! Y como siempre os dejo el vídeo para que lo veais en persona, que siempre es mucho mejor 🙂

Nota: Todas las imágenes están extraídas de la keynote de Israel Alcazar en la CAS 2017

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