Proceso de diseño centrado en los datos

Estos pasados meses hemos estado investigando los eventos que realizan los usuarios durante el proceso de búsqueda obteniendo información para detectar errores y orientar los nuevos diseños.

Esta forma de trabajar #DATADRIVENDESIGN o DDD es la ideal. Requiere tiempo para obtener los datos, analizarlos y ver qué hacer, pero es la única manera de tomar decisiones totalmente objetivas.

En este post os quiero comentar algunos de los datos que se han encontrado, las conclusiones obtenidas y las acciones realizadas.

Búsqueda por alojamiento

Casi un 60% de la gente busca por alojamiento. Lo cual quiere decir que ya han hecho el proceso de investigación antes y tienen muy claro a lo que van: a ver precio.

A raíz de esto,  vimos que esa búsqueda por hotel no daba disponibilidad. Por ello, aparte de investigar si hay algún problema, se pueden pensar en mejoras para ofrecer al usuario vías alternativas.

Por ejemplo hace poco, se puso un enlace rápido en el mensaje de no disponibilidad al calendario para cambiar las fechas.

Enlace nueva búsqueda

O mostrar otros alojamientos similares, o cuándo hay fechas disponibles en el alojamiento buscado.

Uso de los mapas

Una de las cosas que más ha sorprendido es lo poco que usan los usuarios la funcionalidad de ver el mapa con todos los alojamientos.

Mapa en el listado

Este uso es incluso menor si la búsqueda es por un alojamiento en concreto, un alto porcentaje como ya se ha indicado antes.

Es decir, el enlace para ver la ubicación que tenemos en cada alojamiento si que es usado (no hay que olvidar que este enlace también muestra la ubicación del resto). Pero el general, el del dibujo del mapa que se encuentra en la parte superior no.

Como en móviles ocupa mucho espacio, aparte de recargar el diseño de la interfaz, se ha decidido eliminarlo y hacer un rediseño simple de esa parte. A futuro esperamos hacer más cambios.

Acciones en el listado

Los acciones más realizadas por los usuarios en el listado (aparte de pasar a la ficha son):

Filtrar (16,39% ) > Modificar búsqueda > Galería > Ordenar > Paginar

Y en menor medida:

Ver el Mapa individual > Ver Mapa todos

Estos datos cambian si la búsqueda es por alojamiento, con menor uso de los filtros, el ordenar…

¡Está claro que el usuario busca algo en concreto!

Barra fija

En móviles, tanto en la ficha como en el listado al hacer scroll se mostraba al usuario una barra inferior con opciones.

barra-abajo-listado

Del listado, la única opción usada por un 10% de los usuarios era Ordenar. El resto: Filtrar, Ver mapa (todos), Buscar y Subir arriba, no. Esto nos dejo completamente asombrados ya que pensábamos que era tremendamente útil.

Gracias a los datos vimos lo que interesaba a los usuarios de verdad

En la ficha en móviles solo utilizaban y muy poco, la funcionalidad de «Volver al listado». El resto, nada.

Interacciones en la ficha

Aparte algunos navegadores sacan su barra de navegación propia también ahí abajo, lo que causaba problemas. Por ello se ha decidido eliminarla y reubicar las opciones más usadas en otro lugar.

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Cambiando la tecnología el proceso de reserva

Llevamos unos meses en www.centraldereservas.com migrando el proceso de reserva a otra tecnología con la idea de separar y abstraer toda la parte de presentación del motor de reservas (integración con mayoristas, algoritmo de precios, cobros…)

Eso nos permitirá trabajar ambas partes del sistema de una forma más flexible e independiente, con diferentes tecnologías, y más posibilidades de testeo y personalización.

La comunicación se realiza a través de un API XML la cual también se ha ido adaptando y mejorando al ver la información que se necesitaba.

Como podréis imaginar el proceso no ha sido todo lo simple que parecía al inicio ;P

Por ello a modo de retro me gustaría contaros la experiencia 🙂

El equipo era multi-distribuido, con personas trabajando en remoto y que no habían trabajado nunca juntas.

Esto en sí, no tiene que ser un problema si se sabe gestionar bien, y de hecho se ha creado un equipo del cual me siento orgullosa de formar parte, totalmente unido y con ownership del proyecto.

Otro de los puntos a tener en cuenta es que la tecnología era totalmente nueva. Era el primer proyecto que se iba a realizar de esa forma y sólo una persona del equipo era experta.

Pero el principal punto importante a mi modo de ver que retrasó el asunto fue que al principio la persona que más conocía del antiguo sistema no participaba. Además parte del equipo era nuevo en la empresa, es decir, con cero conocimiento del producto y de las decisiones técnicas y comerciales tomadas en el pasado.

Eso si es un proyecto sencillo, se conoce el negocio y se tiene buena documentación aun puede salir bien. Pero no se cumplían todas estas condiciones, siendo muy complejo, con muchas variables e historia detrás.

Lo bueno es que el tema se solucionó justo cuando yo volvía a la empresa y entraba al proyecto, añadiendo así 2 personas más al equipo, ambas con conocimiento del negocio. Top!

Formulario

La idea inicial era clonar en diseño al sistema antiguo con algunas pequeñas mejoras para ir más rápido y así poder comparar los datos en los 2 sistemas.

También se decidió salir antes con una de las partes (la que se pensaba más sencilla), que podía además ser usada por el antiguo sistema y por otras líneas de negocio. El diseño, basado en el actual era más limpio y constante, con una mejor usabilidad, tanto a la hora de seleccionar opciones, ver la información o la gestión de errores en los formularios.

Aunque fueron unas semanas divertidas y duras de encontrar bugs, testear con todos los dispositivos posibles las mil combinaciones, subir mejoras… la recompensa mereció la pena, aumentando la conversión del viejo sistema.

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La intuición no aplica en Ontruck

Seguimos con los post de la masterclass de @nachogil (diseñador de producto en Ontruck) en Factorystartup tocando ahora el tema de cómo realizan el proceso de diseño de producto.

Nacho nos cuenta el proceso de 8 pasos que siguen con cada nuevo desarrollo o proyecto basado en las características del producto de Ontruck.

Los 3 productos de Ontruck no son para cualaquier usuario. Es decir, no es un producto genérico tipo Facebook o Gmail. Con lo cual, el equipo de producto no es usuario de su producto, por lo que basan su aprendizaje en ser humildes y escuchar.

Eso les obliga a construir el producto que necesitan nuestros usuarios.

1. Comprender

  • Las ideas o problemas proviene de cualquiera.
  • Lo primero que hay que hacer es entender el problema.
  • No se piden soluciones, se plantean problemas. Las soluciones están sesgadas por la persona que las propone. Por cómo ve el problema, por cómo le afecta.
  • Nos importan los problemas, no las soluciones. Los problemas son más fáciles de compartir y discutir.
  • Observamos a los usuarios para comprender sus necesidades.

Y dijo esta frase que más valdría que muchas personas que cuestionan el coste de la UX y los métodos de research (investigación) deberían tener en cuenta:

Perder 1 día en ver y hablar con varios clientes te evita gastar 1 mes en desarrollo.

Clarito, ¿no?

2. Divergir

Una vez definido el problema, en una sesión de 2 horas, se reune todo el equipo (desarrollo, diseño y producto) e intentan pensar en soluciones obvias. El objetivo es intentar no seguir esas ideas, y generar entre todos la mayor capacidad de innovación.

Crazy Eights

Para ello, para diverger, y generar el mayor número de posibles soluciones, aplican técnicas para divergir y encontrar otras ideas, como Crazy Eights, Mapas mentales, Mapas de empatía,  How Might we…? o simplemente coger post-its y poner ideas y luego clasificarlas…

3. Decidir

En esta etapa el objetico es de las ideas viables que entran en scope clasificarlas y quedarse con una. Para ello:

  • Se decide el alcance del proyecto (scope).
  • Siempre se orientan a reducir el desarrollo. Mínimo desarrollo posible en todo (minimal waste, puro lean!), tanto en diseño como en código. Si puedes falsear la solución con algo manual, comprueba que es la adecuada y ya invierte el tiempo en hacerlo.
  • Se comparte con Tech, QA, Operaciones, Ventas y Mkt.
  • El resultado suele ser un plan para dividir el proyecto en varias fases.

Desarrollo de producto Lean

Ese plan siempre comienza con un MVP (Minimuml Viable Product) que si se puede hacer sin pintar pantallas y sin tirar código mejor.

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CAS 2017 (Conferencia Agile Spain)

La semana pasada asistí como voluntaria a la CAS 2017, la Conferencia Agile Spain 2017, como se deonominan ellos, la mayor y más importante conferencia sobre agilismo en España.

Me hacía especial ilusión porque, aunque en Valencia he coordinado los meetups de UX Academy, y he asistido a un montón de eventos (pagando entrada), me apetecía mucho vivir por dentro, desde la parte de la organización, un acontecimiento de tal tamaño.

¿Y el resultado?

3 días de locura nonstop, recortando pegatinas, montando urnas, haciendo chapas, doblando camisetas, montando el welcome pack (750 mochilas con agendas, cuadernos, flyers, macetas, libros, spinners…), gestionando las salas, haciendo de guardarropa de abrigos, maletas y mochilas…

Todo ello rodeada de gente genial, y conociendo a muchas personas relacionadas con el sector.

Os dejo el vídeo resumen realizado por l@s super chic@s de Autentia:


¿Me ves en el vídeo? 😉

2 días completos, 4 tracks paralelas más 2 salas de talleres, y unas 750 personas entre ponentes, asistentes y organizadores. ¿Te apuntas al del año que viene? Yo si puedo si!

Eventos en Scrum II

Seguimos hablando de los eventos en Scrum. En el anterior post hablé sobre el Sprint y el Sprint Planning. A continuación seguiré con Daily, Sprint Review y Sprint Retrospective.

3. Daily Scrum

Es un evento que se celebra cada día, de duración de 15 minutos, en el que el Development Team sincroniza las actividades y crea un plan para las próximas 24 horas. Lo ideal es que se haga siempre a la misma hora y en el mismo lugar para que todo el mundo lo recuerde de forma fácil

La Daily Scrum sirve para inspeccionar el progreso hacia el Sprint Goal y cómo avanza el progreso. Para ello, se inspecciona el trabajo realizado en el último día y se comenta el trabajo que se va a realizar ese día.

¿Cómo se realiza?

Durante la reunión, los miembros del Equipo de Desarrollo explican:

  • ¿Qué hice ayer para ayudar al Developement Team a cumplir el Sprint Goal?
  • ¿Qué voy a hacer hoy para ayudar al Development Team a cumplir con el Sprint Goal?
  • ¿Veo algún impedimento que me impida a mí o al Developement Team a cumplir con el
    Sprint Goal?

La Daily Scrum es una reunión clave para inspeccionar y adaptar.

La Daily Scrum optimiza la probabilidad de que el Development Team cumpla con el Sprint Goal, cumpliendo las siguientes funciones:

  • Ayuda a que la comunicación sea más fluida entre los miembros del Team
  • Se identifiquen impedimentos y se proceda a realizar las acciones necesarias para su eliminación
  • Se detecten antes las desviaciones (si existen)
  • Mejora el nivel de conocimiento de los miembros del equipo de lo que sucede diariamente
  • Promueve la toma de decisiones de forma rápida

El Scrum Master se asegura de que el equipo de desarrollo tenga la reunión, pero es el Development Team el que es responsable de realizar la Daily.

Sprint Review

La Sprint Review (Revisión del Sprint) se lleva a cabo al final del Sprint con el objetivo de inspeccionar el incremento y adaptar el Product Backlog si es necesario. El Sprint Team y los stakeholders revisan lo que se ha hecho en el sprint y en función de eso y de cualquier cambio producido en el Product Backlog, se decide cuales son las siguientes acciones para optimizar el valor.

El objetivo es obtener retroalimentación y fomentar la colaboración.

Es una reunión de 4 horas de duración máxima para Sprint de un mes, asegurándose el Scrum Master de que tiene lugar y que los asistentes entiendan su propósito. Es el Product Owner el que inivita a los stakeholders que cree conveniente a participar.

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Eventos en Scrum I

Los eventos se usan en Scrum para crear un patrón constante y minimizar la necesidad de reuniones no definidas.

Todos los eventos son «time boxeados», es decir, tienen una duración máxima, pudiendo acabarse, siempre que se logre el objetivo del evento.

La idea es evitar el desperdicio de tiempo

El Sprint es un evento «contenedor«para todos los demás eventos, siendo cada uno de ellos una oportunidad formal para inspeccionar y adaptar algo. Y es que los creadores de Scrum,Jeff Sutherland y Ken Schwaber, diseñaron estos eventos para conseguir la máxima transparencia e inspección.

Scrum events

Existen 5 eventos diferentes:

  1. Sprint
  2. Sprint Planning, o Planificación del Sprint en castellano
  3. Daily Scrum, normalmente llamada Daily
  4. Sprint Review, o Revisión del Sprint
  5. Sprint Retrospective, o Retrospectiva del Sprint

He estado en algunas empresas que unifican Sprint Planning con Sprint Review, llamándo al evento «Syncro» o «Planificación» (adaptan Scrum a lo que han visto que mejor le funciona).

1. El Sprint

El Sprint es la base del Scrum. Es un periodo de tiempo de 1 mes, 3 o 2 semanas, durante el cual se crea un incremento de producto, utilizable y potencialmente liberable. Lo ideal es que siempre tengan la misma duración.

Para entender el párrafo anterior, debemos ver cada Sprint como un proyecto con un horizonte no mayor a un mes. Y al igual que un proyecto, el Sprint se utiliza para lograr algo. Cada Sprint tiene una definición de lo que se va a desarrollar, un diseño y un plan flexible que guiará su construcción, el trabajo y el producto resultante.

Un nuevo Sprint comienza inmediatamente después de la conclusión del Sprint anterior.

Un sprint está formado por el Sprint Planning, las Daily Scrums, el trabajo de desarrollo, Sprint Review y Sprint Retrospective.

Consideraciones a tener en cuenta durante el Sprint

  • No se realizan modificaciones que pongan en peligro el Sprint Goal.
  • Los objetivos de calidad no disminuyen.
  • El alcance (scope) puede ser clarificado y renegociado entre el Product Owner y el Developmente Team a medida que se descubren las cosas.

La limitación máxima de un mes es para minimizar riesgo y desperdicio. Si es más tiempo, en el mundo tan cambiante en el que estamos, la definición de lo que se está construyendo puede quedarse obsoleta, aumentando además la complejidad de lo creado.

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Product Manager

He estado trabajando bastante tiempo con empresas tecnológicas. En cada una tenía un nombre diferente, pero con el tiempo y hablando con la gente me he dado cuenta que se pueden aglutinar bajo uno solo: Product Manager.

Y es que uno de mis principios desde que realicé la carrera de Diseño, ha sido crear productos que la gente adore: bonitos, funcionales y usables, y sean sostenibles para la empresa.

Porque para construir un buen producto o servicio digital, el equipo o persona encargado de su Road Map, debe tener un conocimiento mixto de negocio, tecnología y experiencia del usuario (UX).

product_manager

Aunque como es imposible saber de todo, debe ser experto en al menos uno (en mi caso UX), ser apasionado por los 3 y haber trabajado en los 3 en general.

  • Negocio: no hay que olvidar que alguien tiene que pagar la fiesta. El Product Manager se centra en la optimización de un producto para alcanzar los objetivos comerciales mientras se maximiza el retorno de la inversión.
  • Tecnología: es muy complicado definir qué construir si se desconoce como se va a hacer y más importante, los recursos requeridos.
  • Experiencia del usuario: el Product Manager es la voz del usuario dentro de la empresa: debe hablar constantemente con los usuarios, testear el producto, analizar datos, detectar y priorizar los problemas a solucionar…. .

Funciones del Product Manager

Se debe establecer una visión del producto, investigando constantemente el mercado (informes de investigación, tendencias…), los usuarios (comentarios, atención al cliente, investigación etnográfica…) y el problema a resolver (mapas de empatía, customer journeys, análisis cuantitativo y cualitativo…).

Esa visión debe ser conocida por todo el equipo.

Si se realiza bien, cada miembro del equipo, desde ventas hasta desarrolladores, debe ayudar a crearla y sentirse parte de ella. Todos deben remar en la misma dirección.

Una parte importante es el establecimiento de las prioridades a desarrollar, el Road Map, el cual no es un documento definitivo, sino que puede variar dependiendo de la investigación que se vaya haciendo (recuerda que estamos en un mundo de constante cambio y es imposible predecir nada a futuro).

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Funciones del Scrum Master

Seguimos con los post sobre Scrum (ver anterior post sobre los Roles de Scrum) en este caso explicando las funciones del Scrum Master, dentro de su dualidad sirviente-líder que ocupa para el Scrum Team y para la organización.

Scrum Master

Imagen obtenida www.scrumalliance.org

Cuando una organización cambia su modo de trabajo a Scrum todos deben aprender como integrarlo, que nuevas funciones tienen y cual va a ser la forma de desarrollar los productos.

El Scrum Master es la persona encargada de servir de apoyo a todos los integrantes en ese nuevo cambio.

Y es que por muchas ganas que tenga todos los integrantes de cambiar la forma de trabajar (no hablemos si alguien es reticente) la misión no es sencilla, por lo que el Scrum Master igual el que Product Owner deben ser personas empáticas, colaboradoras, pacientes, y con el coraje de defender los roles y funciones de Scrum.

Funciones del Scrum Master para el Product Owner

La persona que adquiere el rol de Scrum Master sirve al Product Owner de varias maneras, que incluyen:

  • Encontrar técnicas para una gestión eficaz del Product Backlog.
  • Ayudar al Scrum Team a entender la necesidad de elementos claros, concisos y bien definidos en el Product Backlog.
  • Comprender la planificación del desarrollo de productos en un entorno empírico.
  • Asegurar que el Product Owner sepa cómo organizar el Product Backlog para maximizar el valor.
  • Comprender y practicar la agilidad.
  • Facilitar eventos de Scrum según se solicite o necesite.

Funciones del Scrum Master para el Development Team

El Scrum Master sirve al Equipo de Desarrollo de varias maneras,  siendo para mi la más importante la de ayudarle a eliminar impedimentos. Y es que muchas veces el trabajo no sale porque las personas no saben como proseguir o si pueden hacer algo o no.

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Roles en Scrum

A continuación voy a hablar de los roles que existen dentro del Scrum Team y que funciones y deberes tiene cada uno.

Scrum no tiene un rol llamado «Project Manager».

Scrum Team

Scrum Team

El Scrum Team se compone de 3 perfiles:

  1. Product Owner (1 persona)
  2. Development Team (Varias personas)
  3. Scrum Master (1 persona)

El Scrum Team debe ser auto-organizado y multifuncional. Lo primero para saber elegir cual es la mejor manera de hacer el trabajo, mejor que siendo dirigidos por otros externos. Multifuncionales porque el equipo debe tener las comptencias necesarias para realizar el trabajo sin depender de otras personas que no formen parte del equipo.

El equipo perfecto en Scrum está diseñado para optimizar flexibilidad, creatividad y productividad.

Es decir, debe ser capaz de poder entregar y publicar (si ha sido pasada a Done) esa nueva release lanzada.

No puede depender de otros equipos para subir a producción algo definido como «Done».

El equipo entrega productos cíclica e incrementalmenre, maximizando las oportunidades para obtener feedback. Entregas incrementales de productos con la etiqueta «Done» (Hecho) aseguran potenciales versiones usables del producto están siempre en activo.

Product Owner

El Product Owner , PO es el responsable de maximizar el valor del producto y el trabajo del Development Team (Equipo de desarrollo). Como se realiza esto, puede variar dependiendo de la empresa, los Scrum Teams y los inddividuos.

El Product Owner es la única persona responsable para gestionar el Product Backlog.

Entre las tareas que se realizan en esa gestión se encuentran:

  • Nombrar claramente los ítems del Product Backlog.
  • Ordenar los items en el Product Backlog priorizándolos para lograr los mejores objetivos y resultados.
  • Optimizar el valor del trabajo que realiza el Development Team.
  • Asegurarse de que el  Product Backlog sea visible, transparente y claro para todos, y que muestra en que va a trabajar el Scrum Team.
  • Asegurarse de que el Development Team comprende perfectamente los elementos del Product Backlog.

El PO puede hacer el trabajo anterior o hacer que lo haga el equipo de desarrollo, pero en ambos casos será el Product Owner responsable.

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Aprendiendo Scrum

Scrum es un framework (marco de trabajo) dentro del cual las personas pueden abordar problemas complejos, a la vez que ofrecen productos de manera eficiente y creativa del más alto valor posible.

Scrum

Web de scrum.org

Scrum proviene del trabajo de Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi cuando publicaron «The New New Product Development Game» en Harvard Business Review (HBR) en 1986.

Su forma final proviene de “Scrum Development Process” presentado por Ken Schwaber en OOPSLA 95. Tanto Ken Schwaber como Jeff Sutherland son considerados sus creadores oficiales.

Aunque para Takeuchi y Nonaka, Scrum está relacionado indirectamente con el software. Tiene que tiene más que ver con el liderazgo y el funcionamiento de las principales compañías del mundo, tal y como aparece su artículo en HBR llamado «The Big Idea: The Wise Leader».

En sí mismo, no es un proceso o una técnica, sino que como marco de trabajo, para desarrollar complejos productos de software, pudiendose emplear varias procesos y técnicas. Presenta varios componentes, roles, eventos, artefactos y reglas, que tienen un propósito muy claro y son esenciales para el éxito de Scrum.

Sirve especialmente para ver de forma clara la eficacia relativa de las prácticas de desarrollo y gestión de producto para que se pueda mejorar.

Si de verdad se quiere lograr un cambio en la forma de trabajar, éste debe contar con el apoyo de «los de arriba».

Los stakeholders deben respaldar al Product Owner con conocimientos e información de los productos o servicios a desarrollar y apoyar al Scrum Master para provocar un cambio organizacional que fomente el empirismo, la autoorganización, la inteligencia y el poder decidir de forma inteligente cuando el producto está listo para ser lanzado.

Los 3 pilares de Scrum

Dentro de los principios Agile, vivimos en un mundo de constante cambio e incertidumbre por lo que es imposible predecir a futuro cual va a ser la siguiente innovación.

Scrum se basa en la teoría empírica de control de procesos. El empirismo afirma que el conocimiento proviene de la experiencia y toma decisiones basadas en lo que se conoce.

Scrum emplea un enfoque iterativo e incremental para optimizar la predictibilidad del mundo en el que vivimos y controlar el riesgo.

Tres pilares sostienen la implementación del control del proceso empírico:

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