Product Manager

Inteligencia emocional y productividad en equipo

Peter Drucker, padre del management como disciplina, acuñó el término «knowledge worker» para definir a aquellas personas altamente especializadas, que su productividad dependía en la coordinación de un equipo organizacional.

Los equipos son la nueva unidad de trabajo, más que el individuo en si mismo.

Actualmente cualquier producto bien desarrollado, requiere para las distintas fases del proceso del conocimiento de varias personas. Es imposible que una única persona posea todo el saber. Por ello, el trabajo en equipo es primordial, siendo las habilidades de la inteligencia emocional parte fundamental del éxito del grupo.

Inteligencia grupal

La inteligencia grupal es la suma de todos los talentos y habilidades de los participantes. El como de bien realicen de forma conjunta las tareas no depende de la media de los coeficientes intelectuales de los integrantes sino su inteligencia emocional.

La clave de que un grupo funcione mejor que otro es su armonía.

Es decir, a igual talento y habilidad, la diferencia entre que un equipo tenga más éxito, sea más productivo que otro, es su capacidad de trabajar juntos (te recomiendo ver este post y la charla de Israel Alcazar de la CAS 2017 de equipos de alto rendimiento)

La idea de inteligencia grupal viene de Robert Sternber, un psicólogo de la universidad de Yale y de Wendy Willians, una estudiante, que investigaban porque unos grupos era más eficientes que otros.

Retro

Las personas aportamos nuestros conocimientos (técnicos, comunicativos, artísticos, creativos, empatía…) al grupo. Sternber y Willians descubrieron que la forma de interactuar de los integrantes influye en la capacidad del grupo.

En sus experimentos, observaron que las personas que en seguida querían participar era un lastre, bajando el rendimiento, ya que eran demasiado controladores o dominantes, así como que no tienen la habilidad para reconocer otras ideas, o cuando es apropiado dar o recibir. Otro impedimento en la inteligencia grupal, son aquellas personas que no participan.

Lo que hace que un grupo saque su máximo potencial, es que los miembros sean capaces de generar buen ambiente, lo que les permite utilizar de forma ventajosa todos sus conocimientos, cooperando para alcanzar la mejor solución (no hay que olvidar que cuando estamos felices somos más creativos).

Equipos productivos

Hoy en día, el trabajo en cualquier empresa implica estar en contacto con otras personas, dependiendo el éxito de muchas tareas en estas relaciones. Las tareas necesarias para un proyecto, requieren de distintos conocimientos, y la capacidad de gestionarlos, la relación que se tiene con los distintos roles que formaran esos «equipos ad hoc» es de vital importancia para su éxito.

Un estudio publicado por Robert Kelley y Janet Caplan en en la Harvard Business Review sobre Bell Labs, el famoso instituto de investigación cercano a Princeton, investigaba por qué, estando todo su personal altamente cualificado con gran talento, algunas personas destacaban siendo altamente productivos y otras no. Descubrieron que la diferencia entre unos y otros no era su coeficiente intelectual sino su inteligencia emocional.

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El Modelo Grow

Como manager, una de las partes más importantes del trabajo es ayudar a crecer y desarrollarse a la gente de tu equipo. Gracias a ello estarán felices y motivados, darán lo mejor de si y confiarán si mismos, tomarán mejores decisiones, podrán observar los problemas desde otros ángulos (Lateral thinking o framing) descubriendo nuevas soluciones, aprenderán nuevas habilidades, serán más productivos…

Muchas personas van desarrollando estas habilidades ellos mismos a lo largo de la vida, pero nuestro papel de managers es ayudarles a crecer. Un miembro de nuestro equipo no nos pertenece, sino que debemos ayudarle a desarrollar sus aptitudes hacia donde le interese.

El modelo GROW es un framework simple pero muy potente para estructurar las sesiones de coaching.

Recuerda que en el coaching, lo que se quiere es facilitar, no ofrecer consejos ni instrucciones, sino que sea la propia persona quien encuentre su camino y responda ella misma sus preguntas.

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Ser buen manager

En esta charla del Commit Conf de 2018, Feliz López nos cuenta las diferencias entre un «Engineering Manager vs Tech Lead». Con varios años de experiencia en distintas empresas en ambos roles, y trabajando ahora mismo en Google, te invito a ver la presentación ya que nadie mejor que él para que lo cuente.

La parte que me interesa resaltar es la referente al trabajo que debe realizar un buen manager, ya que es parte de lo que hago en mi día a día en www.centraldereservas.com.

Seguro que alguna vez has intentado hablar con tu jefe y no ha tenido tiempo para ti.

Un buen manager siempre está ahí, dispuesto a escuchar.

Saraclip

Su principal trabajo es que la gente no se vaya de la empresa y para ello es muy importante que exista un vínculo de confianza entre ellos y tú. Si constantemente vas saturado o pasas de ellos porque no te importa, el equipo lo sabe, lo siente.

Sino escuchas, ¿cómo sabes cuándo hay problemas? Por que si, un buen manager debe conseguir que la gente sea eficiente, que se centren en la tarea y no se preocupen de nada más, ya que ya está el/ella ahí para resolver los problemas, en dejar el camino limpio. Por ello, aparte de la herramienta «One to one» debes estar atento a caras largas, cambios de humor…

Por ello, el saber como hablar con ellos, como darles feedback sobre si trabajo es importantísimo, para no desmotivarles sino al contrario, motivarles en hacerlo mejor.

Por ello es vital el saber si están a gusto o si tiene otras motivaciones, por ejemplo aprender algo nuevo. Debes conocer hacia dónde va la empresa y proyectos que existen o pueden surgir para mover a la gente de tu equipo hacia donde puedan crecer.

Solo un trabajador contento ofrece su máximo rendimiento.

Saraclip

Las personas de tu equipo no te pertenecen, debes guiarles a alcanzar sus propias metas. Felix comenta que en Google tienen un programa que les agenda comidas con personas aleatorias, lo cual les permite, conocer a más gente, y ver nuevas oportunidades para colocar a la gente en cosas que les pueda gustar.

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El coste de la falta de inteligencia emocional en las empresas

Estos días estoy devorando este libro de Daniel Goleman, «Emotional Intelligence«. Hacía mucho tiempo que no me enganchaba así y es que tiene la mezcla de ingredientes perfecta: demostraciones científicas que avalan hechos o conocimientos que siento y veo en el día a día.

El libro, demuestra en base a descubrimientos de estos últimos años el valor y el impacto que las emociones tienen en nuestra vida.

Inteligencia emocional

Y es que somos seres sociales. Nos guste o no, nos relacionamos con personas, en la familia, en el trabajo, en la calle… y ese contacto deja huella en nosotros y en ellas.

En las empresas, un ambiente laboral en el que no se gestionan bien las emociones, lleva a bajadas en la productividad, aumentos en los tiempos de entregas, pérdida de atención, errores y accidentes, empleados que cambian de empresa, e incluso la ruina.

En el ámbito del negocio, el coste o efectividad de la falta de inteligencia emocional es una idea relativamente nueva.

Emotional Intelligence

Antiguamente en muchas empresas había una rigidez extrema en la jerarquía, con jefes que comentaban que no podían sentir empatía o compasión por sus trabajadores si querían alcanzar las metas.

Esto empezó a cambiar en 1980, con la globalización y la tecnología, con un mundo tan complejo y cambiante donde sólo la suma de conocimientos del equipo puede hacer que una empresa sobreviva y tenga éxito.

El liderazgo no consiste en dominar a la gente, sino el guiar a la gente a trabajar hacia un común objetivo.

La diferencia clave que vemos en empresas con éxito, es que buscan personas cuyo valor, no se basa sólo en su conocimiento, sino que su valor aumenta al ser capaz de hacer crecer el potencial del equipo.

Nota: importante diferenciar entre equipo y grupo de trabajo, en este post puedes aprender más sobre ello.

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TarugoConf 2019

Bueno, pues ya está comprado el pase a la Tarugoconf 2019! Este año no me quedo sin entrada (como pasó el año pasado…), ainsss que desastre soy con las fechas!

Tarugoconf 2019

La del año 2017 fue increíble! Recuerdo además que cogí una de las últimas entradas desde Galicia de vacaciones, lo que para mí fue todo una señal. Empanada y pulpo, je je!! ;P

La calidad de las charlas me encantó (especialmente ésta de cómo diseñar un chatbots de Cris Santamarina además de encontrarme con muchos amigos del sector. Se centró bastante en startups, a ver este año de que va….

Este año seremos casi 600 asistentes… y por Twitter veo que nos vamos a juntar unos cuantos conocidos. ¡Nos vemos en octubre en Madrid!

Cambiando la tecnología el proceso de reserva

Llevamos unos meses en www.centraldereservas.com migrando el proceso de reserva a otra tecnología con la idea de separar y abstraer toda la parte de presentación del motor de reservas (integración con mayoristas, algoritmo de precios, cobros…)

Eso nos permitirá trabajar ambas partes del sistema de una forma más flexible e independiente, con diferentes tecnologías, y más posibilidades de testeo y personalización.

La comunicación se realiza a través de un API XML la cual también se ha ido adaptando y mejorando al ver la información que se necesitaba.

Como podréis imaginar el proceso no ha sido todo lo simple que parecía al inicio ;P

Por ello a modo de retro me gustaría contaros la experiencia 🙂

El equipo era multi-distribuido, con personas trabajando en remoto y que no habían trabajado nunca juntas.

Esto en sí, no tiene que ser un problema si se sabe gestionar bien, y de hecho se ha creado un equipo del cual me siento orgullosa de formar parte, totalmente unido y con ownership del proyecto.

Otro de los puntos a tener en cuenta es que la tecnología era totalmente nueva. Era el primer proyecto que se iba a realizar de esa forma y sólo una persona del equipo era experta.

Pero el principal punto importante a mi modo de ver que retrasó el asunto fue que al principio la persona que más conocía del antiguo sistema no participaba. Además parte del equipo era nuevo en la empresa, es decir, con cero conocimiento del producto y de las decisiones técnicas y comerciales tomadas en el pasado.

Eso si es un proyecto sencillo, se conoce el negocio y se tiene buena documentación aun puede salir bien. Pero no se cumplían todas estas condiciones, siendo muy complejo, con muchas variables e historia detrás.

Lo bueno es que el tema se solucionó justo cuando yo volvía a la empresa y entraba al proyecto, añadiendo así 2 personas más al equipo, ambas con conocimiento del negocio. Top!

Formulario

La idea inicial era clonar en diseño al sistema antiguo con algunas pequeñas mejoras para ir más rápido y así poder comparar los datos en los 2 sistemas.

También se decidió salir antes con una de las partes (la que se pensaba más sencilla), que podía además ser usada por el antiguo sistema y por otras líneas de negocio. El diseño, basado en el actual era más limpio y constante, con una mejor usabilidad, tanto a la hora de seleccionar opciones, ver la información o la gestión de errores en los formularios.

Aunque fueron unas semanas divertidas y duras de encontrar bugs, testear con todos los dispositivos posibles las mil combinaciones, subir mejoras… la recompensa mereció la pena, aumentando la conversión del viejo sistema.

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Cualquier crecimiento es una transformación

Uno de los espacios que más me gustó del SOS Zaragoza 2019 fue la que salió de la suma de 2 propuestas de @guilleciencia y Jorge Viarte, con los títulos «Doblar el tamaño sin morir en el intento» y «Postmortem Terminator». Dejando de lado que eran bastante marketinianas y llamaban la atención, la propuesta se basaba en cómo anticiparse a todo lo que puede ocurrir cuando el equipo se escala y así estar preparado para que no ocurra.

Cultura y organizacion

Aunque lo ocurrido en cada caso era distinto, había algo similar. La empresa por fin tenía dinero y podía ampliar el equipo. En una de las compañías, había sido un crecimiento en todas las áreas (almacen, marketing, desarrollo…) y en la otra era más la parte técnica.

Estas decisiones van ligadas al momento financiero de la empresa.

Lo ideal es que el crecimiento sea gradual, pero en muchas ocasiones eso no es así. Ya sea porque el mercado lo impone (por ejemplo, entra un nuevo proyecto), o por tema económico, muchas empresas tienen a gente absorbiendo esa carga extra de trabajo hasta que pueden permitirse crecer. A veces la tecnología permite que un equipo bueno pequeño absorba un crecimiento de 100 a 2000, pero llega un momento en que si la empresa quiere crecer no basta con ello.

Pueden darse muchos casos distintos. En ocasiones la empresa conoce ya a gente que ha trabajado con el equipo o que trabaja de forma continua, y los absorbe. En ese caso, el proceso es mucho más suave, ya que no hay sorpresas en cuanto a su conocimiento, a su «seniority» ya que se lleva tiempo colaborando de forma conjunta. También es más fácil que conozca más sobre la empresa, los roles de los que ya están dentro, el negocio y producto que desarrollan y lo que se espera de ellos.

Otras veces las personas que se contratan no tienen el nivel esperado, o una falta de conocimiento de hasta dónde llega la responsabilidad de cada uno. Esto puede hacer que no se reparta bien el pastel y que algunos acaben asumiendo más trabajo de lo que les toca, quemándose a la larga. Para solucionar esto, entre los asistentes comentaban que una posible idea era realizar un delegation board.

Otro de los asistentes, con uno de sus comentarios (como muchas veces agudos y certeros9 sugirió que la situación del mercado actual de recruiting la hemos generado nosotros por lo que también tenemos que arreglarla. Sino encuentras seniors, contrata lo que encuentres y gasta el presupuesto en hacerles seniors.

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¿El backlog cuesta dinero?

Mantener inventario cuesta dinero. Ya sean sacos de plástico apilados al lado de la máquina para ser inyectado, tomates en una nevera de un restaurante, o pantalones en un camión esperando su transporte, es dinero almacenado. Además existe la posibilidad de que si hay una inundación, entran bichos, o simplemente se pasa de moda, pierde su valor.

Lo más fácil sería que no fuera necesario mantener ese material almacenado, pero claro eso tiene otros costes asociados. No te puedes quedar fuera del negocio por no tener ruedas para fabricar más coches o cerveza para servir un día caluroso. De ahi el Sistema de producción Toyota, precursor del «Lean manufacturing» o la Teoría de las restricciones o limitaciones (Theory of Constraints, TOC).

Pero, ¿esto también sucede cuando hablamos del desarrollo de un producto digital?

Pues si, que no sea un producto físico y tangible, no significa que no tenga grandes costes asociados.

En cada una de las etapas por las que pasa el código antes de llegar al consumidor final, es «producto almacenado». Desde la User Story definida por el product owner, hasta el tiempo que un tester se pone a probar el código desarrollado, es material almacenado.

El coste del inventario de código es enorme.

En algunos casos pueden tardar meses en llegar a las manos del consumidor final. Esto puede ser la diferencia entre sacar al mercado un producto novedoso o estar constantemente copiando a los más vendidos. Y es que ser el primero muchas veces marca la diferencia en un mercado donde los consumidores están constantemente pensando en la siguiente novedad.

Y dado que los recursos que normalmente se disponen en las empresas son escasos, es muy importante focalizar y no perder tiempo en escribir algo que no va a ser utilizado o salir a producción.

Backlogs

Durante el desarrollo de un producto digital pueden surgir muchas ideas de funcionalidades que jamás llegan a ver la luz. Tal cual vienen, ya sea en una sesión de grooming o porque un cliente o alguien de la empresa hizo una sugerencia, se escriben y se almacenan en un backlog.

El problema es que el 90% de las cosas que están en el backlog nunca se implementarán. NUNCA.

Por ello cada minuto que se gasta escribiéndolas, detallándolas, diseñándolas o discutiéndolas es tiempo desperdiciado.

La mente es compleja, y como describe la metodología GTD® (Getting Things Done® de David Allen) es mejor poner algo por escrito y dejar de pensar en ello, que no tenerlo rondando por la cabeza y estar inquieto. Pero debe almacenarse en el lugar correcto y de la forma correcta. A lo mejor una línea de texto en la herramienta que uses de forma personal como PO bastará para almacenar esas ideas que jamás se programarán.

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Los silos de conocimiento

Como sucede en muchas empresas lo que llaman «recursos» no son infinitos. Ya sea el dinero para marketing o los desarrolladores del equipo técnico, uno de los retos más importantes es decidir donde se tiene que poner el foco.

Ya sea una startup con limitado presupuesto o una gran empresa que puede contratar quien quiere, a veces 9 mujeres no hacen un hijo en un mes, por lo que hay que decidir qué hacer y en qué orden hacerlo.

Silos de conocimiento

En varias empresas he visto que el problema surge de los silos de conocimiento. La sabiduría, el know how, pertenecen como es lógico a aquellas personas que llevan más tiempo, siendo normalmente las más ocupadas y por ello, las que suelen hacer de embudo y tapón en la toma de ciertas decisiones.

Por ello por mucho que se disponga del poder  de aumentar el equipo, si éstos perfiles no tienen tiempo para analizar y evaluar en que dirección se debe avanzar, o si son los únicos que saben realizar ciertas acciones, la empresa tiene un problema.

Es complicado, cuando entras en la rueda diaria de las tareas planificadas del sprint en el JIRA, reuniones, fuegos que saltan de repente…. el poder sacar tiempo para ir traspasando ese conocimiento, pero es algo necesario que sino se hace a la larga va a ser peor tanto para la persona como para la empresa.

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Personas tóxicas, primera charla en SOS Zaragoza

El primer debate al que asistí en el SOS Zaragoza 2019 fue el propuesto por @amaliahern sobre personas tóxicas (término por cierto muy de moda últimamente que ya implica algo negativo).

Entre los asistentes comenzó una conversación sobre definir qué era una persona tóxica, como se puede detectar, en que entorno y situaciones pueden surgir, si se les puede cambiar y cómo….

Muchos en ocasiones se definían que en según que circunstancias habían sido personas tóxicas para su equipo.

Por ello, ¿puede ser un momento puntual que esa persona se está comportando así? Debido a la carga de trabajo, las presiones, ciertas situaciones personal… Estoy seguro que muchos no nos hemos comportado con los compañeros de la mejor manera…

Pero y si, ¿es algo habitual?

Como manager, creo que es tu responsabilidad que el equipo no tenga un persona así, que genere mal ambiente. Creo que es el deber de la persona al cargo, empatizar con esa persona y averiguar por qué está así, definiendo el tiempo que estás dispuesto a soportar esa situación o que el equipo puede aguantarla.

Sino se sabe como tratar el problema, puede ser una buena ayuda contratar a un facilitador profesional, alguien ajeno a la empresa.

Si está pasando esto, es porque cm managers estamos dejando q suceda.

Y es que una de las definiciones que se mencionaron, fue que es gente que cuando no va trabajar todo el mundo se encuentra mejor, y el clima en la oficina cambia. En el caso de que se vaya o la despidan, es cuando todo el mundo empieza a comentar sobre actos o situaciones pasadas y que bien se está ahora.

Pero, ¿y si ese comportamiento es favorecedor desde el punto de vista de la dirección?

En mi opinión, hay que saber como tratar a cada persona. Es decir, lo que a una le puede motivar, a otra le puede causar estrés. Con lo cual, no creo que sea saludable para ninguna empresa, gente que genere mal ambiente. Una cosa es que haya que sacar un proyecto y los timing sean ajustados y haya algo de presión extra, y otra cosa es que haya mal ambiente, en cuyo caso creo que surge el estrés malo y la ansiedad. No ese estrés bueno, que te impulsa que te motiva a dar lo mejor de ti.

También se comentó que no existen personas tóxicas sino que son actuaciones tóxicas en personas cosa con la que estoy totalmente de acuerdo, aunque si que creo que existe gente mala.

Si la empresa busca contratar buena gente, preocupándose de hablar con antiguos compañeros y conocer su pasado, veo complicado que surjan ciertas situaciones. Si puedes tener una crisis personal y tener meses malos, pero eso ya es cuestión de cada uno traspasarlo a la vida laboral o no saber gestionarlo de alguna forma (pedirte unos meses de excedencia, hablar con los compañeros o con tu jefe…)

También la cultura de empresa puede influenciar mucho en favorecer la aparición de este tipo de personas. La forma en la que se toman ciertas decisiones puede influenciar la aparición de estos comportamientos. Se deben definir unos principios, unos valores, y con ejemplos de posibles situaciones. Y que todo lo que se salga de ahí, esté fuera.

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