Continuamos con el resumen de la charla de Israel Alcazar (@ialcazar) en la CAS 2017 sobre cómo llegar a ser un equipo de alto rendimiento. En el post anterior hemos analizado qué características debe tener un equipo para no ser solo un grupo de trabajo y que tipos de equipos existen en base a la matriz de autoridad.
¿Qué es un equipo de alto rendimiento?
Hay muchas definiciones sobre qué es un equipo de alto rendimiento.
El concepto de alto rendimiento no es un estado, en un proceso.
Puede que no se llegue nunca ahi, pero el camino hasta conseguirlo es lo que realmente importa.
Lo que importa es ir evolucionando, hasta conseguir cubrir en cierto modo lo que se puede considerar un equipo de alto rendimiento, que cumple los 2 siguientes puntos:
- Es capaz de entregar resultados excelentes, que sean eficientes, es decir, de la mejor manera posible utilizando los menos recursos posibles y eficaces, cumpliendo el objetivo.
2. La constitución, que los miembros tenga una elevada satisfacción y motivación.
Para Israel esto segundo es básico porque si sólo te centras en los resultados y no en las personas, las interacciones entre ellas, no estas enfocado en saber si es de alto rendimiento.
Y, ¿cuándo soy un equipo de alto-rendimiento? ¿en qué tareas soy de alto-rendimiento? Porque se puede ser en algunas y en otras no, por eso Alcázar lo ve como un proceso y no un estado. Es imposible estar siempre cumpliendo todo. Si se busca eso solo genera frustración.
¿Qué se necesita para generar equipos de alto rendimiento?
- Objetivos claros: Misión y visión clara. Aunque estamos en un mundo incierto deben estar más o menos este establecidas aunque luego se cambien. Alcazar comenta la aproximación de Google de los OKRs, una forma de trabajar que obliga a pensar en objetivos y en como medirlos. Pero para eso se debe definir perfectamente la visión y misión del equipo a grandes rasgos.
- Entorno y contexto seguro: todos los miembros del equipo deben ser capaces de sentirse vulnerables. Que se pueda dar feedback o decir que no se sabe hacer algo sin que pase nada.
- Co-responsabilidad: responsabilidad compartida de los resultados. Esto muchas veces no se tiene.
- Definir bien las reglas del juego: definir los límites de trabajo porque sino se hace de forma explícita se definirán de forma implícita y eso puede que lleve a expectativas que no son reales y se genere fricción y cierto roce. Los límites en los que un equipo puede decidir, que nivel de autoridad, cuales son sus límites para realizar esa tarea, sus canales de interlocución…
En el libro de Patrick Lencioni, de “Las 5 disfunciones de un equipo”, se habla de la cohesión y las 5 cosas que se encuentran en los equipos que hacen que no se cree esta cohesión.
Alcazar comenta que no hay que ver esta pirámide como algo secuencia, un equipo puede tener 1 o 2, o estar en el 3, ir variando…
