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Mejorando la experiencia de usuario gracias a Soporte (II)

Tiempo de lectura: 6 minutos

Seguimos con el resumen de la genial charla de Inés Luna (@cuquiesp) en la Tarugoconf 2016 sobre lo aprendido al montar un equipo de soporte desde cero en una startup. (Leer antes la primera parte)

2º Fase: Escala o muere

Vas creciendo y tienes un volumen de clientes más grandes, es un caos contestarles por email, has tenido problemas con los equipos porque no sabes que hacer cuando alguien reporta un bug, los bugs no se arreglan…

Luna comenta que cuando el equipo crece busca personas que no necesariamnete tengan experiencia en soporte, sino que sean grandes comunicadores y que tengan una gran capacidad empática con los clientes, pero que tengan “huevos grandes” para tomar decisiones porque muchas veces hay que decirles que no a los clientes, pelerse con ventas que han mentido a los clientes, con producto…

Inés nos cuenta que la clave es formar un equipo fuerte y solidario. No solamente personas alineadas con la cultura de la organización sino q esten alineadas con el resto del equipo para crear un equipo muy unido ya que atención al cliente puede ser muy ingrato. ¿Cómo?:

  • Hacerles participe en el proceso de nuevas incorporaciones
  • Que el equipo cree documentos de onboarding para ayudar a los nuevos miembros
  • Poner un mentor a la persona nueva para ayudarle y que aprendan entre ellos

Segmentar a los usuarios

Cuando creces y tienes muchos clientes, seguramente ya has cabredo a más de uno (y parece que se acabe el mundo! Pero no). Si, como en su caso, eres un producto freemium, tienes que empezar a tomar decisiones,y segmentar a tus usuarios, ya que no es el mismo soporte el que le das a una persona que no paga, a una que paga poquito o a una que paga mucho.

Tienes que empezar a segmentar a los usuarios y empezar a entender:

  • Cómo de rápido puedes contestar a la gente
  • Qué tipo de incidencias equieren atención urgente
  • Cual es el canal más adecuado para cada segmento, no es lo mismo una gran corporación que tiene el pooducto instalado a medida, que una persona que lo usa gratis una vez al mes…

Zendesk

Es el momento de empezar a pensar a usar una herramienta de Customer Service profesional como ZenDesk y empezar a trabajar en los procesos, como las automatizaciones, el workflow de los tickets… ya que vas a ser mucho más eficiente en lo que haces.

Gestión de indidencias

Tambien en esta etapa debes empezar a coordinarte mucho más con el resto de los equipos, como en el caso de las incidencias técnicas o bugs, trabajando con QA, desarrollo, producto… para definir que algo es una incidencia versus que el cliente no entiende cómo usar el producto, como reproducir esa incidencia, acordar entre todos cual es el criterio para poner una prioridad, quien es el responsable de asignar esa prioridad, si esa prioridad puede variar en función del número de tickets que dispongas…

Sino hay un acuerdo entre todos, el proceso puede ser muy doloroso.

Medición y analítica

Implementas procesos con ventas, con facturción…. y ya usas una herramienta específica para atención al cliente y tienes q empezar a medir lo que estás haciendo. Y con herramientas como Zendesk puedes hacer reporting de cualquier cosa. Inés nos recomienda que nos centremos en cosas básicas en su caso por ejemplo, en el tiempo que tardaban en atender a un cliente.

Se dieron cuenta de que atendían antes a los usuarios que no pagaban, ya que preguntaban cosas más sencillas, haciendo esperar más tiempo a los que pagaban por la herramienta.

Darse cuenta de eso hizo que tuvieran que reorganizar el workflow para poner la prioridad en los clientes que más aportan.

El tiempo de resolución de un ticket es otra historia, porque si tienes incidencias que tienes que escalar a otro equipo ya no depende de tu trabajo, y ver cual es el proceso para escalar, cuanto tardan en resolverlas, cada cuanto haces una release, cada cuanto se arreglan los bugs, la proporción de tiempo entre trabajar en roadmap y hacer la plataforma más estable y arreglar bugs… Esas métricas ya no depende sólo de ti.

Satisfacción de tus usuarios

Para conocer si los usuarios estaban contentos, Inés comenta que ella implementó 2 tipos de métricas, una más transaccional que es en base a las interacciones con el equipo de soporte y la otra para conocer la satisfacción general, el NPS.

En la primera mandaba un email después de resolverles la incidencia con una encuesta, donde les preguntaba si están satisfechos o no. Descubrieron que vivían estresados con los tickets pero los usuarios estaban en un 95% sastisfechos con el servicio que tenían en soporte.

Lo segundo que implementaron fue el NPS (Net Promote Score) que no es una métrica de soporte sino que es mucha más amplia, usada en marketing, producto… que consiste en hacerles la pregunta de ¿Cómo de problable es que recomiendes este producto a un compañero de trabajo o un amigo?

Descubrieron que si bien en soporte estaban contentos, había un descontento generalizado de los clientes que no tenía que ver con soporte sino que tenía que ver con funcionalidades que habían quitado en el producto, sobre el proceso de ventas y facturación que era muy engorroso y muy lento para muchos clientes pagar, con el reposicionamiento del producto, de gestiñon de proyectos en comunicación en tiempo real que la gente no entendía porque habíaan hecho ese cambio.

Son métricas muy diferentes que te dan 2 visiones para ver como de contentos están tus usuarios.

Etapa: Todo explota

En 2014 hacen un rebranding y lanzan una visión nueva del producto. Era simplemente un lavado de cara visual, pero a los usuarios no les gustan los cambios. Y eso hace que el equipo de soporte reciba miles de llamadas contestando siempre lo mismo.

¿Qué haces cuando tus clientes no están contentos de ese cambio?

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Charla UX en Demium

Tiempo de lectura: 2 minutos

El pasado martes di una formación en Demium sobre Experiencia de usuario a los integrantes del último AllStartup.

Formacion UX

180 diapositivas y dos horas de duración para explicar por qué es importante trabajar con metodologías centradas en el usuario, como nació la Experiencia de usuario, ejemplos divertidos de qué es y qué no es UX, técnicas para encuentrar el problema y conocer a los usuarios y sus necesidades, consejos sobre hasta qué nivel de detalle necesitas llegar al realizar un diseño, ejemplos de diferentes tipos de test con usuarios, y como medir  en base a lo que queremos analizar.

Además remarqué especial importancia sobre como trabajar el proceso de discovery de producto y la experiencia de usuario en un equipo, siguiendo la técnica Lean UX, que muestra como colaborar con otros miembros del equipo obteniendo feedback cuanto antes y de forma continuada.

Y es que ya que la charla iba dirigida a empresas que están comenzando nada mejor que remarcar la importancia que tiene la cultura de empresa y la forma de desarrollar un producto y trabajar en equipo.

Y es que la suma de las partes supera al todo.

Lean UX es un conjunto de principios que adaptados a cada empresa y equipo, sirven de guía para encontrar mejores y más deseables soluciones para los usuarios. Explica una serie de técnicas y una forma de aplicarlas haciendo diseño y descubrimiento participativo entre los diferentes pefiles implicados en el proyecto en un entorno siempre cambiante e impredecible.

Y es que para diseñar un gran producto o servicio no se debe confiar en la figura de una única persona, ya que no exiten los Gurús o Ninjas que lo sepan todo. Es sumando el conocimiento de los diferentes perfiles del equipo, lo que permite obtener un MVP (Minimum Viable Product) con el menor coste de recursos posibles que permita probar cuanto antes las suposiciones ideadas entre todos.

Y es que todo son suposiciones hasta que no se testea.

 

Principios Lean UX para guiar el proceso

Tiempo de lectura: 3 minutos

Una vez que hemos hablado qué cultura y organización debe existir en la empresa y los equipos, vamos a ver cómo deben trabajar.

Trabaja en bloques pequeños para reducir el riesgo

Otro principio fundamental heredado de Lean Manufacturing es la práctica de dividir el trabajo en pequeñas unidades, en su caso con el objetivo de reducir el inventario y obtener la máxima calidad.

Trasladado a Lean UX significa que sólo la cantidad de trabajo necesario se realizará para poder avanzar hacia delante, validando la hipótesis y continuando el desarrollo en base a lo aprendido. Con ello contribuimos a otro de los principios, el de reducir el desperdicio.

Descubrimiento continuo

Para realizar este proceso debemos involucrar al usuario o cliente en el proceso durante la fase de diseño y desarrollo de las ideas.

Muchas veces (en el caso de que se haga) este contacto, en vez de hacerse de forma regular se realiza al final, con el trabajo ya desarrollado. Por ello se deben definir encuentros seguidos mediante métodos cuantitativos o cualitativos que permitan obtener el feedback para la validación.

Descubrimiento continuo

El objetivo es claro: entender que hacen los usuarios con tus productos y por qué lo están haciendo.

Por ello la investigación debe hacerse de forma regular y con todo el equipo implicado.

Este segundo punto (con todo el equipo implicado) es muy importante ya que normalmente sólo los UX Research hacen esta parte teniendo posteriormente que explicar los resultados al resto del equipo.

Al introducir a todo el equipo en la investigación consigues 3 cosas:

  1. Que desarrollen una mayor empatía por el usuario y sus problemas
  2. Entendimiento compartido de lo que ocurre y por que luego se van a tomar ciertas decisiones.
  3. Reducción de la necesidad de generar documentación que explique los descubrimientos de la investigación

GOOB (Getting out of the building)

Con esta expresión que significa literalmente “salir fuera del edificio”, Steve Blank, profesor de Stanford, quiere conseguir que los equipos salgan fuera de las salas de reuniones con sus interminables divagaciones y suposiciones, y que den a los potenciales usuarios la oportunidad de proveer feedback real tan pronto como sea posible.

Gracias a esta dosis de realidad verás que ideas no funcionan antes de malgastar más recursos en ellas.

Exponer el trabajo

Con este principio, se quiere que las ideas salgan de la cabeza o de las pantallas de las personas y se pongan a la vista de todo el equipo. Esto permite ver el estado del trabajo, creando un flujo de información compartida, de nuevas ideas y sugerencias que surgen en base a lo visto…

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Método How Might We…?

Tiempo de lectura: 3 minutos

Se basa en la premisa de que cada problema es una oportunidad para el diseño.

Ideada por Procter & Gamble en 1970, se popularizó como técnica de innovación, cuando IDEO la empezó a utilizar, siendo usada hoy por empresas como Google, Facebook…

Consiste en resolver cada desafío haciendo la pregunta “HMW”, que proviene de la frase en inglés “How Might We…?” traducida a: ¿Cómo Podríamos Nosotros….?

HMW, un marco perfecto para el pensamiento innovador

Es decir, la técnica consiste en replantear las preguntas con la intención de convertir esos desafíos en oportunidades de diseño. La forma de hacer la pregunta sugiere que una solución es posible y que se puede solucionar de varias maneras.

Cada palabra de esa pregunta está pensada para que psicológicamente las personas no se bloqueen, ni sientan miedo de proponer cosas, sino en estimular la resolución creativa de problemas.

  1. “How” o Cómo: supone que hay soluciones para esa pregunta, proporcionando la confianza creativa”
  2. “Might” o Podríamos: indica que podemos poner ideas por ahí que podrían funcionar o no, pero que de todos modos, están bien.
  3. “We” o Nosotros: como su significado indica, sugiere que vamos a hacerlo juntos y construyendo sobre las ideas de los demás.

Como ves esto es un testimonio del poder del lenguaje para ayudar a estimular el pensamiento creativo y la colaboración libre. Y es que cuando las personas tratan de innovar dentro de una empresa, a menudo hablan de los desafíos que tienen mediante el uso de un lenguaje que suele inhibir la creatividad en lugar de favorecerla.

Y es que cuando una persona en una empresa tiene miedo a proponer una idea, ya sea porque no se siente escuchada o teme que se rían de ella, es cuando la creatividad y la innovación mueren.

Por ello, es muy importante no llegar a ese punto, creando con técnicas como “HMW…?” el ambiente adecuado para ello.

La importancia de hacerse la pregunta adecuada

Pero hay más en la metodología “HMW…?” que usar simplemente esas tres palabras, como vamos a ver de mano de la persona que lo inventó Min Basadur.

Es necesario guiar a la gente a hacer las preguntas adecuadas de “HMW…?” para centrarse en el problema correcto que es necesario resolver.

Min Basadur, director creativo de Procter & Gamble, tenía que elaborar a principios de 1970, un jabón que compitiese con el popular jabón de Colgate-Palmolive, Irish Spring, cuyo diseño tenía un color verde y una atractiva promesa de “refrescante”.

irish-sprint-hwm
Packaging original y actual de Irish Sprint

Basadur pensó que el equipo de P&G hacía la pregunta equivocada (“¿Cómo podemos hacer un jabón verde mejor?”) y les realizo una serie de preguntas usando HMW, que culminaron con: “¿Cómo podemos crear un jabón más refrescante?”, es decir, definiendo el problema correcto.

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Resolución de problemas mediante “Framing”

Tiempo de lectura: 3 minutos

Las personas, cuando nos encontramos con un problema, tendemos a querer resolucionarlo cuanto antes con la primera solución que se nos ocurre para quitárnoslo de en medio y pasar a otro asunto, que seguramente será otro problema.

Tenemos que romper este loop infinito, parándonos a pensar ya no si esa primera solución es la más adecuada, sino si ese problema es correcto, y si es el más prioritario en resolver (De este tema habla mucho el libro “UX Lean” en su capítulo 3, lectura súper recomendada)

Es como cuando intentas ir a un lugar desconocido sin mirar primero el mapa: creemos que podemos llegar bien -y, de hecho, podríamos- pero lo más probable es que no lo hagamos.

Y eso que el coste de no hacerlo es elevadísimo. Imagínalo como construir una casa. Una vez construída, no se puede cambiar su ubicación.

Problem Framing

Y es que uno de los pasos más difíciles es definir con precisión esa oportunidad o problema, lo que se traduce como “problem framing“.

Un mejor encuadre (del problema) conduce a mejores soluciones.

Piensa en una pintura, el marco (frame) delimita lo que es la pieza de arte y lo que es parte del mundo exterior. Decidir ese límite, puede ser complicado para el artista, pero es una parte esencial de la pieza de arte.

Y plantear la pregunta adecuada, no es tan sencillo como parece.

Los problemas complejos normalmente son lo que Rittel y Webber llaman “wicked problems (problemas malvados), no se descubre cuál es realmente el problema hasta que se está a un tercio del camino a través de su resolución.

Muchas veces la definición inicial de un problema no es la correcta. Aunque al principio estamos seguros de que ese es EL PROBLEMA, basta con indagar un poco para ver que no lo es. Técnicas como “Lateral Thinking” (libro de Eduard de Bono que también recomiendo leer o “Design Thinking” ayudan a definir el problema correcto y no focalizarse antes de tiempo.

Definiendo el problema correcto

Una forma de determinar el marco adecuado es jugar con la perspectivas, observando la situación desde diferentes puntos de vista (tiempo, personas, riesgo, recursos…) hasta encontrar el enfoque correcto.

Otro enfoque consiste en seguir esta serie de pasos:

Lo primero es reunir información preliminar sobre el problema, generando varias declaraciones del tipo:

Situación – Complicación – Pregunta clave

Una vez escritas, en equipo, a ser posible integrado por gente con diferentes conocimientos, compararlas y generar una conversación observando si se ha dejado algo fuera. Lo siguiente es elegir cuál es más relevante y por qué, analizando cómo se puede mejorar y si cada palabra de esa frase es justificable.

Es importante recalcar que puede que esa declaración no sea la más correcta, pero si que se debe estar seguro de que, sobre la base de la información a mano en este momento, es lo mejor que puede hacer.

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Principios Lean UX para guíar la organización de equipos

Tiempo de lectura: 4 minutos

Los principios en los que se basa Lean UX se agrupan en 3 bloques. Cada uno sirve para guiar:

  1. La organización de equipos
  2. El proceso
  3. La cultura

Gracias ellos iremos viendo las ventajas que conlleva implementar Lean UX en tu organización y como esta se modificará conviertiendose en un lugar abierto, transparente, que aprovecha el conocimiento y la entrega de todos para conseguir los mejores resultados.

En ellos se basarán las herramientas y técnicas para lograr mejorar la colaboración, lograr entregar mejores productos y servicios de forma más rápida y con el menor gasto de recursos usando los conocimientos de todos los implicados y basando las decisiones en pruebas reales.

Y es que como dice Jeff Gothelf en su libro Lean Startup: “Get out of the deliverables business”, en castellano: olvidémonos de centrar el negocio en las entregas y centrémonos en los que de verdad importa, hacer disfrutar a nuestros clientes con una experiencia memorable.

Principios Lean UX para guíar la organización de equipos

Equipos multifuncionales

Con esta palebreja lo que se refiere es que los equipos deben estar formados por aquellas personas con conocimientos necesarios en ese momento del proceso: desarrolladores, product management, testers, diseñadores visuales y de interacción, gestores de contenidos, marketing…

Para crear un gran producto es necesaria la suma de todos los conocimientos y la colaboración entre todas las disciplinas.

El todo es mayor que la suma de sus partes

Cuando un equipo está formado por personas de diferentes perfiles, se obtienen mejores soluciones ya que cada problema es visto desde un punto de vista diferente, aportando una gran diversidad.

Los miembros del equipo además están en contínuo contacto, por lo que poseen todo el conocimiento de lo que está sucediendo y lo que va a haserse al contrario que en organizaciones donde todo esta compartimentado. Gracias ello conseguimos una gran colaboración desde el inicio del proyecto logrando una mayor eficiencia de equipo, y trabajadores mucho más implicados en el proyecto.

Equipos pequeños, dedicados y juntos

Lo ideal: no más de 10 personas, focalizadas en el mismo problema y a ser posible en la misma ubicación. ¿Por qué?

Los equipos muy grandes tienen problemas para organizarse y compartir la misma información.

Los equipos pequeños generan un mayor sentimiento de camadería lo que genera mayor implicación en el proyecto y en las personas que lo están creando juntas.

Building a team

Imagen obtenida de aquí

Trabajando además en el mismo y único proyecto se consigue que estén centrados al máximo en las mismas prioridades y elimina las odiosas dependencias sobre otros equipos.

Autosuficientes y con poder para decidir

Si queremos obtener de forma rápida algo con lo que poder testear una suposición necesitamos que el equipo tenga todas las capacidades necesarias para trabajar sin dependencias externas.

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Cambiando la metodología de trabajo (o al menos intentarlo)

Tiempo de lectura: 4 minutos

He trabajado en varias empresas que querían modificar su proceso de desarrollo de producto. Algunas (2013) querían implantar una nueva metodología (Agile en este caso) y otras ya la tenían, pero necesitaban un pequeño reajuste para adecuarla a su cultura de empresa.

Y es que desde mi punto de vista, cualquier metodología o proceso de trabajo tiene sus herramientas e indicaciones, pero no siempre sirven al 100%, sino que debe adaptarse a lo que la empresa necesita en ese momento.

Son una base sobre la que trabajar para encontrar el proceso que realmente funcione para cada grupo de trabajo.

En ambos casos las empresas contrataron los servicios de una persona que facilitase y guiase el cambio. En una el proceso duraba X meses, para luego la empresa continuar por su cuenta con lo aprendido, mientras que en la otra la fase de implantación duraba X meses, pero prosiguiendo después el trabajo con el facilitador.

Es decir, (o por lo menos lo que yo creo que es lo ideal) esa metodología por la que se estaba apostando no era algo cerrado, inmutable para siempre, sino que seguiría evolucionado en el tiempo.

En ambas empresas, como muchos imaginaréis, el proceso no fue sencillo.

Para mi existen 2 puntos claves en el proceso:

  1. ¿El cambio viene impuesto desde arriba o es algo en lo que todo el equipo cree y apuesta?
  2. Como en cualquier materia, la constancia y repetición son claves para hacer algo bien.

Si el cambio viene impuesto desde la dirección, va a ser muy difícil que suceda si los principales implicados no lo aprueban. El facilitador se va a encontrar con un muro muy difícil de romper, no digo que imposible, pero muy complicado.

Lo ideal es partir de una base en la que la mayor parte cree que es necesario el cambio porque lo existente no funciona. O funciona pero podría ir mejor.  Pero aun siendo algo querido por todos, cambiar unas costumbres suele ser muy complicado.

No olvidemos que estamos trabajando con personas.

Personas que pueden llevar 5, 10, 15, 20 años trabajando de una misma forma. Personas que han luchado por sacar adelante un proyecto. Personas que no se han sentido escuchadas. Personas que van agobiadas porque tienen unos plazos de entrega. Personas con un baggage emocional hacia la empresa y otros compañeros.

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Trabajo en remoto o presencial

Tiempo de lectura: 4 minutos

LLevo unos 10 años trabajando en empresas de todo tipo, grandes y pequeñas, y hablando con mucha gente sobre el tema, tanto dentro como fuera de España.

Como ya he comentado en anteriores artículos creo que una buena relación entre trabajador y empresa se basa en una confianza plena. En dar ambos lo mejor de si mismos para cuidar esa relación en beneficio de ambos.

Trabajo en remotoEscritorio de bambú LILLÅSEN (IKEA)

Si no se confía en la responsabilidad del trabajador, el jefe debe estar constantemente encima, controlándolo. Qué hace, qué horario lleva… Eso a mi modo de ver, impide que la organización crezca de una forma sana, aparte de un desperdicio de recursos al tener a los managers haciendo de “padres”.

Puede que en determinados puestos de trabajo con una alta rotación tenga que ser así, pero en el sector que me encuentro quiero pensar que no.

Trabajo presencial

Para mi la mayor ventaja que tiene el trabajo presencial es la posibilidad de interactuar con las personas directamente, y la creación de equipo. No digo que no se pueda crear equipo en remoto, pero creo que cuesta más.

Y es que pese a que hoy en día la comunicación es más directa y efectiva que nunca, se pierden matices, como los correspondientes a la comunicación no verbal, que son los que transmiten mayor confianza.

El roce hace el cariño, ya lo dice el refrán

He estado en varias empresas que por tener separados a 2 departamentos en distintas planta del edificio ya no existía ese sentimiento de grupo e implicación. Y eso que eran ambos desarrolladores! Que cuando son dos departamentos diferentes, Call Center y Devs, por ejemplo, la cosa empeora (menos mal que está UX por en medio intentando que se comuniquen je je!)

Creo que se podrían haber hecho muchas cosas por intentar evitar eso, pero volviendo al tema, el estar trabajando en remoto, obliga a realizar un mayor esfuerzo de empatía por esas personas que no conoces físicamente.

Trabajo en remoto

El trabajo en remoto tiene para mi varias ventajas:

  • Acceso a los mejores profesionales allá donde estén, ya no tienes que preocuparte de buscar gente que viva en tu ciudad sino que tienes el mundo entero para buscar.
  • Evitar perder tiempo y dinero en transporte (y menos contaminación en muchos casos). Ese ahorro de tiempo repercute en una mayor calidad de vida.
  • Flexibilidad laboral. Normalmente las empresas que realizan este tipo de trabajo, al confiar en las personas, no les obligan a estar de 9:00 a 18:00 en su sitio, permitiendo que se organicen como quieran. Lo importante es que el trabajo salga.
  • Muchas veces, el estar rodeado de personas, hace que haya estímulos que interrumpen el estado de “flow” propuesto por el psicólogo Mihály Csíkszentmihályi en 1975. El estar en remoto mucha veces hace que cunda más el tiempo de trabajo al no gastarlo en distracciones no productivas.
  • Se evita que todos los trabajos se concentre en las ciudades más grandes, pudiendo vivir el trabajador donde desee. En España, hay muchas más oportunidades laborales en Madrid y Barcelona, y mucha gente se ve obligada a vivir allí si quiere prosperar profesionalmente. Esto es una serpiente que se muerde la cola, al masificarse y encarecerse estas ciudades, bajando su calidad de vida, y dejando otros núcleos vacíos.
  • Ahorro de costes para la empresa al no necesitar pagar el alquiler de un local.

Esa mayor calidad de vida y confianza, genera en los empleados una sensación de gratitud y estima hacia la empresa. Los trabajadores se vuelven leales.

Creo que funciona mucho mejor cuando todos los miembros están en remoto, pero aun así con sólo una parte también funciona, siempre que exista la cultura y las herramientas adecuadas.

¿Algunos ejemplos? Ahí van…
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Ventajas de los workshops

Tiempo de lectura: 3 minutos

Ir a un sitio nuevo, juntar varias personas de diferentes ámbitos para que trabajen juntas, darles rotuladores y post-its, y pedirles que no hablen sino que escriban o dibujen sus ideas, predispone al cerebro a trabajar de forma diferente.

Un workshop rompe la rutina y crea nuevas situaciones y sensaciones desde el inicio.

Te levantas a una hora diferente, te vistes de otra forma, coges un camino alternativo ya que no vas a la oficina… Con la idea de trabajar en grupo podemos incluso estar un poco nerviosos… nuestro corazón se acelera.

La rutina es buena para alcanzar orden y eficiencia en una profesión, pero si buscamos creatividad, necesitamos inspiración.

Un workshop consigue inspiración e innovación al juntar miembros con diferentes conocimientos, al cambiar los roles de cada día… pero lo más importante es que los equipos consiguen nuevas ideas JUNTOS.

Pensar y construir juntos

Tanto en la vida personal como en la profesional, trabajamos en varios proyectos con mucha gente en los que asumimos diferente roles. En algunos, lideramos, en otros delegamos, en otros colaboramos… pero ¿cuántas veces trabajos activamente juntos?

Muchas veces gastamos más energía defendiendo una primera opinión que explorando más opciones cuando a lo mejor no es la opción más adecuada para el grupo.

Además en una reunión hablada siempre hay gente que habla más o gente más tímida que no participa. Si todo el mundo está obligado a escribir o dibujar sus ideas, todo el mundo tiene voz. No existen problemas de ego, ni de que “siempre decida el jefe”.

Las ideas no son de nadie, pertenecen al grupo.

Es el grupo quien las valora en conjunto. Nadie discute nada, sino que todo se visualiza. El resultado son un montón de opciones que facilitan la extracción de conclusiones.

Evitar la figura del experto

En un workshop no hay nadie delante de todo el grupo hablando. En vez de hacer un trabajo individual sobre lo que somos expertos que nadie lee, es mejor visualizar un proyecto común a través del dibujo o la escritura, construyendo un proyecto mediante la contribución de cada uno en vez de crearlo separadamente.

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Getting Things Done® (GTD®)

Tiempo de lectura: 3 minutos

Getting Things Done® (GTD®) es una metodología para ser más productivo sin estrés. Escrita por David Allen y publicada en un libro en 2001, en un principio estaba dirigida a  altos directivos, pero su uso puede ser aplicado a cada aspecto de tu vida.

Your mind is for having ideas, not holding them®

(David Allen)

Se basa en la idea de que nuestra mente es para generar ideas, no para mantenerlas, con lo que sino almacenamos de forma correcta las ideas, pensamientos… que vamos teniendo, el espacio que ocupan no permitiendo entrar a otras o el miedo a olvidarnos de ellas, nos genera un entimiento de estrés constante.

Más que un conjunto de consejos para la gestión del tiempo y la organización, GTD® es un sistema de gestión total. Allen crea un modelo coherente para almacenar elementos clave, los cuales aun pueden ser necesarios para nosotros, tanto para su uso futuro como presente.

En este mundo de información, constantemente nos están llegando nuevos datos, proyectos, ideas… que procesar que se suman a los que ya teníamos. El propósito de su proceso de gestión de flujo de trabajo es facilitarnos el hacer buenas elecciones sobre lo que estamos haciendo en ese momento.

GTD Diagram

Regla de los 2 minutos

A mi modo de ver, lo que cuenta Allen es de sentido común, y seguramente muchas de las cosas ya las haceis en vuestro día a día. Un ejemplo muy sencillo es la regla de los 2 minutos descrita en el diagrama superior.

La idea es muy sencilla. Cuando algo te llega, lo primero que te preguntas es si puedes hcer algo con eso. Si la respuesta es si, piensas en cual es la siguiente acción que quieres hacer con eso. Y si esa acción te cuesta menos de 2 minutos, la haces en ese momento, sino la delegas o la pospones apuntándola en un calendario si es para hacer en una fecha específica o en tu sistema de siguientes acciones.

GTD® en 5 pasos

La metodología se basa en 5 pasos que son los que naturalmente suceden en nuestra mente con las acciones más simples, solo que muchas veces lo hacemos de forma automática (Natural Planning Model) y no le ponemos nombres.

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