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Investigación de usuarios en la BBC, un caso práctico con impacto

Júlia Ivorra da una de las charlas que más me ha gustado este año: Investigación de usuarios en la BBC, un caso práctico con impacto.

Nos cuenta como en la BBC Sport habían desarrollado un ecosistema de productos y servicios (online y offline) para su audiencia y querían, aprovechando un verano lleno de deporte, mejorar los servicios de la BBC online y preparar la cobertura de las Olimpiadas de Tokyo 2020.

El objetivo era averiguar cuáles eran las motivaciones de nuestros usuarios para conocer porque usaban unos productos u otros. Es decir, averiguar como estaba la BBC integrada en la vida de las personas.

Pero no querían hacer una investigación que sólo generase un informe tocho de entrega al final del verano que solo vieran (en el caso de que lo lean) los jefes, en vez de todo el equipo, por lo que definieron como querían que fuera su proyecto de investigación:

  • Tenía que ser agile
  • Tenía que ser reportada diariamente. Integrada con el trabajo. No sólo un informe al final del proceso
  • Involucrando a todo el mundo

Tenían unos 30 eventos para analizar en 3 meses y medio. Y pensarás, ¿por qué tantos?
Pues porque cada evento es único, y la gente que los sigue es diferente, no es la misma persona la que sigue el golf que la que ve el futbol.

Dividieron la investigación en 4 rondas con 4 participantes cada uno, realizando un análisis de resultados en cada ronda y difundiendo al equipo lo que estaban descubriendo.

Informaban al resto del equipo en vivo, mientras estaban pasando los eventos.

Iban publicando todo lo que iban averiguando en un canal de Slack consiguiendo que la gente les hiciera preguntas para que el equipo de investigación se las preguntase a los usuarios. O si veían algo raro en las analíticas, lo comentaban para que intentaran averiguar porque sucedía.

Como todo el mundo seguía el canal, muchos incluso se acercaban a las entrevistas que les interesaban.

Todo el equipo estaba hablando de usuarios, de cómo usaban sus productos.

Consiguieron erradicar, el típico “yo creo”, “a mi me gusta” o “he leído un post que dice esto”.

A nivel formal después de cada ronda iban difundiendo lo que aprendían colgando en una pared de la oficina las cosas para que todo el mundo las tuviera presente.

Caso de research en la BBC

También crearon artefactos UX: un journey map de toda la información que les estaba llegando. 
Y lo mejor, es que estos artefactos se siguen usando a día de hoy, no son algo puntual.

Están basados en algo real. En casos de usuarios reales.

Y a un nivel superior, pasó algo muy bonito. Los jefes ya no estaban encerrados en reuniones decidiendo que iban a hacer, sino que iban leyendo el mismo canal y haciendo preguntas cuando creían conveniente.

Y es que como comenta Julia, si sólo involucras a los jefes mandándole sólo a ellos el informe, en vez de a todo el equipo, acaba pasando que parece que están en una bola de cristal, aislados, con conocimientos únicos que solo poseen ellos.

Habían conseguido q los stakeholders hicieran User Centre Design.

Así cuando los jefes tuvieron que tomar decisiones estratégicas, las tomaban en base a casos reales.

Y cuando compartían los nuevos objetivos estratégicos a seguir todo el mundo los entendía y supo porque se habían tomado esas decisiones.

A mi modo de ver, una de las cosas que más fallan las empresas es en conseguir que todo el mundo comparta la misma visión del negocio. Qué los de arriba tengan información del día a día para tomar decisiones y encaminar el futuro de la empresa y qué las elegidas sean entendidas por toda la compañía.

Porque se puede IMPONER remar en una dirección, pero se avanza mucho más rápido cuando todo el equipo CREE que es la correcta.

En resumen, Ivorra finaliza compartiendo lo que ha aprendido en base a este proceso y que aplica en su día a día:

  • Ser agile: dividirlo todo y realizarlo a menudo
  • Ser transparente: todo el mundo tiene acceso a leer los proyectos e involucrarse en la investigación
  • La investigación tiene que tener un propósito, se hace para ayudar a otros a hacer mejor su trabajo.

Muchas gracias Julia por compartir un caso real de trabajo. Me ha encantado!

Diseñar servicios cara a cara

Una de las charlas que más me ha gustado ha sido la de Itziar Pobes de la empresa WeQuestionOurProject, un estudio de diseño de servicios en Barcelona.

Itziar nos comenta 3 ejemplos de proyectos que han realizado (me encanta cuando nos los ponentes nos cuentan ejemplos).

El primero trata sobre un pequeño ayuntamiento el cual, su población al estar cerca de la universidad tenia un elevado porcentaje de gente joven. Éstos les empezaron a hablar y a preguntar dudas usando las cuentas de Facebook y otras redes sociales que poseía la institución.

¿Y qué pasaba? Que sino respondan quedaban mal, por lo que aunque no era muy legal responder a algo oficial por ese medio, prefirieron dar el servicio.

Y los ciudadanos estaban encantados.

La alcaldesa se enteró y en vez de pararlo, decidió ver como podía mejorar el sistema. Incluso decidió tirar la oficina y construir una nueva generando un montón de inquietudes en el equipo de atención al ciudadano, al no tener ni un sitio donde trabajar. Y es en estos momentos, es cuando el equipo de Itziar entró a trabajar.

Empezaron a investigar las dinámicas de trabajo, cuales eran los diferentes servicios que los ciudadanos podían hacer… construyendo prototipos muy rápidos mediante cajas de cartón en la oficina en obras para ver como interactuaban en una situación real, probando la experiencia en la oficina.

El resultado final fue muy visual y tuvo mucho impacto, y el ayuntamiento, que siguió contando con WeQuestionOurProject durante los años siguientes, les ha gustado tanto la nueva forma de enfocar sus servicios, que ha llegado a montar incluso su propia oficina de innovación.

Rediseño de oficina aplicando service design

Rediseño de oficina aplicando service design

El siguiente proyecto consistía en una app para evitar la soledad a las personas mayores.

Cuando llegaron al proyecto ya estaban realizando un segundo proyecto piloto con desarrollo, equipo de UX y accesibilidad, de desarrollo, equipo de servicios sociales, personal de Evaluación de políticas públicas…

Service design

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Artificial Intelligence, the next revolution for UX and CX

Óscar Méndez Soto nos da un repaso del estado de la Inteligencia Artificial comentando algunas de las repercusiones que puede tener su desarrollo en el futuro.

Y es que una buena customer experience no es suficiente. Los líderes digitales crean una experiencia de cliente 10 veces más conveniente. No tienen activos físicos, sino digitales (Spotify, Netflix…)

La inteligencia artificial sirve para:

  1. Complementar o mejorar
  2. Replazar

Las personas somos coste a no ser que aportemos valor. En un mundo capitalista, tiene que ser rentable y si las personas no lo son, porque la inteligencia artificial las reemplaza, se van a perder esos puestos de trabajo. Si los camiones pueden conducirse solos las empresas de transporte se ahorrarían ese dinero.

Óscar nos habla del concepto de la Superinteligencia: Maquinas que son conscientes de que existen y ademas se mejoran a si mismo. Diseñan circuitos que se auto mejoran con el tiempo.

El punto máximo se alcanza cuando la máquina iguala a la suma de la inteligencia de todas las personas que han vivido en el mundo hasta ese momento.

A día de hoy se puede construir una máquina que supere el cerebro humano, pero aun sigue siendo muy elevado su coste. Pero aun no se sabe como funciona el cerebro humano, por lo que se esta construyendo algo sobre un paradigma incorrecto.

Aparte aun existen muchos dilemas morales en relación a este tema sin resolver. Si un coche que funciona mediante inteligencia artificial , sin conductor, tiene que decidir en una situación si mata a los ocupantes o los salva pero debe atropellar a un peatón para ello, ¿cuál es la solución más conveniente?

Diseñar para la incertidumbre

Anna Vilalta de @myABCKit, segunda ponente del UXSpain 2017, nos enseña en su charla a como dejar la incertidumbre fuera de la empresa.

Myabckit

Los procesos de innovación van de encontrar la forma más eficiente y optima de que salgan los resultados deseados.

¿Y eso como lo hacemos? Con datos.

Nos cuenta que en su empresa quieren hacer acciones con impacto en producto. En su caso impacto en educación pero a la vez siendo una empresa muy rentable.

Tienen un producto que usan, pero ahora están buscando la palanca de la monetización.

Su primer paso fue conseguir que todos hablasen el mismo idioma.

Tenían el problema de que en Trello no sabían ponderar una acción de marketing frente a una de desarrollo. Con las métricas, hablan todos el mismo idioma.

Miden cada punto por el que va pasando el usuario para ver si llegan a todos los objetivos que quieren o los pierden por el camino.

Los datos cualitativos permiten saber que esta pasando en los puntos a investigar que descubrimos con los cuantitativos.

La incertidumbre existe y no podemos hacerla desaparecer, pero controlando como ocurren las cosas podemos racionalizarla y controlarla.

Calidad en la experiencia de los servicios sanitarios

Gracias a la charla de la Dra. Aparicio en el CXMeeting he descubierto al Dr. Avedis Donabedian. Leyendo documentación escrita por él y sobre su persona, me ha impactado, ya que en mi opinión el mundo de la Experiencia de usuario se ha basado en muchas de sus ideas.

Avedis Donabedian (Líbano 1919 – EEUU 2000), transformó el pensamiento sobre los sistemas de salud, haciendo énfasis en el tema específico de la calidad en la atención. Gracias a su esfuerzo, ya no se ve solo al paciente, sino al entorno en el cual él esta como parte del logro (o no) de su estado de salud.

En 1980 propuso una definición de calidad asistencial que ha llegado a ser clásica: “Calidad de la atención es aquella que se espera que pueda proporcionar al usuario el máximo y más completo bienestar después de valorar el balance de ganancias y pérdidas que pueden acompañar el proceso en todas sus partes

En 1989, la International Organization for Standarization (ISO) definía que: “Calidad es el grado en que las características de un producto o servicio cumplen los objetivos para los que fue creado“.

Esto define 2 conceptos fundamentales:

  1. la calidad de la asistencia puede medirse y,
  2. la calidad es el grado de cumplimiento de un objetivo y por tanto depende de como se define éste.

Esto supone que el concepto de calidad es diferente en función de quién lo utiliza y en consecuencia la idea de calidad será distinta cuando la aplica el centro (o la administración), los profesionales o los usuarios.

La calidad ideal sería la intersección de estos 3 grupos.

Existen 3 componentes que definen la calidad asistencia según Donabedian:

  • Componente técnico: viene definido por la aplicación de la ciencia y de la tecnología.
  • Componente interpersonal: basado en que la relación entre las personas debe seguir las normas y valores sociales que gobiernan la interacción de los individuos en general.
  • Aspectos de confort: todos aquellos elementos del entorno del usuario que le proporcionan una atención mas confortable.

El segundo componente es vital ya que se ha demostrado en varias ocasiones que cuando el trato con el paciente es más personal, la recuperación es mayor. Como comenta Avedis: “Mantenga contento al paciente, sea amable con el paciente, llámelo señor o señora; recuerde su nombre. La idea que los pacientes deben involucrarse en su atención en general no es practicada de manera responsable.”

Hoy día la gente habla de autonomía del paciente, pero por lo general eso se traduce en abandono del paciente

El aumento de los costes de la atención sanitaria motivó en los 80 una situación de crisis que condujo al convencimiento de que era necesario un establecimiento de prioridades, atendiendo a la limitación de recursos y al encarecimiento progresivo, intentado evitar reducir la calidad de la atención.

Debemos diferenciar entre calidad máxima y calidad óptima. La primera lógicamente es una utopía, siendo inalcanzable la mayor parte de las veces, ya que consiste en conseguir la calidad ideal teórica, al precio que sea y con independencia de considerar si existen o no factores que se oponen a su consecución.

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Alberto Barreiro en el CXMeeting

Alberto Barreiro es actualmente CXO (Chief Experience Officer) del grupo Prisa. Y como explica muy bien, es un reto muy grande, ya que como CXO te metes en medio de todas las batallas posibles que hay en la organización y eso conlleva a chocarte con las estructuras tradicionales de empresa que no están orientadas hacia el cliente, hacia las personas, sino que son un poquito ombliguistas y más orientadas hacia procesos tradicionales.

Su tarea es, en resumen, representar a la audiencia, a las personas, dentro de la empresa y orientar la propuesta de valor para que los tenga en cuenta.

Y dice una frase que me ha gustado mucho:

Si una empresa tiene un CDO (Chief Digital Officer) tiene un problema, porque TODA la empresa tiene que ser Digital desde arriba. El CEO tiene que ser el propio CDO.

Si no tiene un problema, porque se esta perdiendo la capacidad de actuar en un mundo que es mucho más complejo. Y comenta que quizá pase lo mismo con el CXO o con el Director de Customer Experience. Todo CEO debe ser CXO, porque su rol debe ser capaz de representar a sus audiencias, a las personas, a sus usuarios dentro de la organización.

Sólo son capaces de competir las empresas que están creadas y centradas alrededor de las personas.

Es el criterio diferencial básico de la economía en la que entramos.

Pasión por las emociones

Los “Cognitive bias” o sesgos cognitivos nos influyen a la hora de tomar decisiones, de decidir si comprar algo o no. La gran mayoría son inconscientes, las tomamos sin tener en cuenta la parte racional. Entran en cuenta, los recuerdos, el pasado, la presión social, el contexto… pero la racionalidad queda excluida.

angela-ahrendts

Como dice Angela Ahrendts (Former Burberry CEO): “En un mundo omnicanal da igual donde compren. Quiero que me compren la marca“.

Y es que para poder tener una experiencia completa hay que tener una manera holística. No solo vale con tener los beneficios racionales de descubrimiento de producto, características, opciones… Tenemos que tener contenido, una historia, tener la capacidad de involucrar a la gente en tu historia, que te crean, generar una confianza. Y a partir de esa confianza ya vendrá la venta.

El componente racional es la mínima parte de la experiencia. Tenemos que pasar de un modelo transaccional a un modelo relacional.

Dimensiones de la Experiencia de usuario

Dimensiones de la experiencia: Duración, Intensidad, Contexto, Razones (desencadenantes), Interacción, Medio, Sentidos, Emociones, Significado

De todas estas variables, tienen un componente emocional las siguientes: Intensidad, Contextos, Desencadenantes, Sentidos, Emociones y Significado. Y para Alberto la más importante es el “Significado”, lo que te llevas. ¿Qué es lo que te aporta a ti como individuo hacer tal cosa, o comprar ese producto?

Toma de decisiones entre personas y marcas

Y nos pone un ejemplo con dos cafeterías. La manera más sencilla que tienen 2 empresas de competir es la económica. Ante un producto igual, la que lo tiene más barato, triunfa.

Un 80% de las empresas compiten de forma económica.

Otras compiten en producto (mejor café, una máquina nueva, mejores sillas…) y la gente estamos dispuestos a pagar un plus por un mejor producto. Se compite mejor si ofreces una calidad superior que tu competencia.
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Pilar Aparicio, experiencia del paciente

A la Dra. Pilar Aparicio, no le gusta mucho usar la palabra usuario o cliente, sino más bien la palabra ciudadano o a veces paciente.

Desde la Escuela Nacional de Sanidad, de la cual es Directora, entienden que los clientes, los ciudadanos son sujetos de derecho a la protección de la salud. El estado no puede garantizar la salud de todos sus ciudadanos, hay gente que nace con anomalías genéticas que no se pueden solucionar, pero lo que si que es un derecho de todos los ciudadanos, de que tenemos la obligación y el derecho de proteger la salud de todos los ciudadanos. Además con un doble obligación, ya que esa protección de la salud se hace con el dinero de todos los ciudadanos.

Pilar Aparicio CXMeeting

Para la Escuela Nacional de Sanidad, sus clientes, sus pacientes, son los 46,4 millones de ciudadanos españoles, que además están distribuidos a lo largo de toda la geografía española y que esperan que todas las medidas que van a tomar se realicen en el lugar donde viven, en los los 8.126 municipios que tiene ese país o lo más cerca posible.

No es lo mismo satisfacer un deseo, que las demandas que tiene un ciudadano cuando tienen un estrés porque se siente mal, una situación crítica o que cree que tiene un problema de salud.

Esto hace que su atención al cliente, al ciudadano sea muy especial.

Y nos pone un chiste de Roto, ¿cómo es que tenemos que hablar de humanización en la sociedad? ¿En la sanidad?

el-roto

Cada día más tenemos que hablar de humanización porque en esta sociedad tan tecnificada, tan masificada en la que vivimos, cuando planteamos un servicio universal a todos los ciudadanos el considerar a cada una de las personas que tenemos que atender como un ser único es importante.

Pilar comenta que tenemos que hablar de humanización porque esto de alguna manera en nuestra tarea se nos había olvidado. El personal de enfermería esta mucho más cercano en las tareas del día a día que los médicos, pero a muchos parece que les suena redundante a muchos profesionales que se hable de humanización, pero sigue siendo importante. El que el médico de cabecera te de la mano, se presente, hace que el paciente se sienta mucho mejor, más escuchado.

La respuesta que espera el ciudadano del sistema nacional de salud, cuando intenta satisfacer una demanda, es multifactorial.

Retos de la Escuela Nacional de Sanidad

Asistencia muy técnica

La sofisticación del sistema nacional de salud, que con la tarjeta sanitaria vamos a la farmacia y saben que pastillas tenemos que tomar, los centros de investigación con personas tan reconocidas con unas tecnologías súper avanzadas… pero también esperan ese acceso humanitario y, un fácil acceso que de alguna forma pueda cubrir, igual es que un derecho a la educación, las diferencias que por nuestro entorno, la familia o desarrollo vamos a tener, y que en el trato sanitario no deberíamos tener.
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Consejos para hacer un supermercado online

David Baratech (@davidBaratech) Co-Founder de ulabox.com, el primer supermercado puramente online en España, nos cuenta los consejos para que un supermercado online funcione.

Ante todo, un supermercado online tiene el objetivo de ahorrar tiempo al usuario al poder hacer la compra desde cualquier lugar sin tener que hacerla en persona. Además, siempre hay “X” artículos que el consumidor compra regularmente, con lo cual la tecnología esta ahí para ayudarle a evitar tareas repetitivas, una ventaja que el supermercado offline no puede ofrecer.

Por ello,Baratech lo primero que nos da es una serie de consejos generales que podemos aplicar para mejorar la experiencia y usabilidad de cualquier ecommerce.

Buscador predictivo

Ejemplo de buscador en Ulabox.com

El buscador predictivo simplifica la vida a los usuarios, anticipandose a la búsqueda y evitando que tecleen de más. Sobre todo si hacen la compra desde el móvil, te querran si les evitas teclear.

Permite incluir productos a pesar de haber cerrado la compra. ¿Cuántas veces has llegado a casa y te has dado cuenta que te has olvidado los huevos para la tortilla?

El usuario que compra online no se diferencia en nada del usuario que compra offline.

Con lo cual durante por lo menos, un mínimo de horas permite que añadan nuevas cosas al carrito. Tu venta media crecerá.

Estudia las microinteracciones que facilitan la vida a la gente. Aparte la hace más entretenida y divertida, como el “Me gusta de Twitter”. Que se vea que un producto se ha añadido al carrito, o que ha añadido una unidad extra.

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El súpermercado online del futuro

¿Por qué es tan complicado digitalizar un supermercado?, David Baratech (@davidBaratech) Co-Founder de ulabox.com, el primer supermercado puramente online en España, empezaba con esta pregunta su charla en el Experience Fighters 2016.

Supermercados online - Ulabox

Como en ese momento estaba trabajando en Capgemini Valencia, como UX Team Leader para uno de los mayores supermercados de España, el tema me importaba y mucho.

Dificultades de un supermercado online

La principal diferencia respecto los productos que encontramos en supermercado y otros que se venden online: son la fecha de caducidad y que muchos necesitan refrigeración.

El ser productos perecederos y frescos complica la venta online

Necesitas una gran infraestructura que no rompa la cadena de frío para que ese producto llegue en buen estado y en un tiempo adecuado. Tener que hacer la compra con una semana de anticipación no es algo que los clientes vayan a soportar.

Eso implica dinero, ya sea en adquirir transporte propio o subcontratarlo. Añadiendo el plus que el transporte refrigerado es más caro que el normal.

Aparte es muy importante que el supermercado online tenga todos los productos que encuentras en uno offline porque sino no te cumple el mismo servicio.

Sino tienes el 100% del surtidola venta online no funciona.

Por ello necesitas tener un stock permanente que satisfaga todos los pedidos, pero evitando que estos productos caduquen y sean perdidas para la empresa.

La relación stock versus caducidad es un factor de gran relevancia en un supermercado online

¿Y ese stock donde se encuentra? Necesitamos almacenes donde guardar esos productos, estanterías, cámaras frigoríficas… con el consiguiente gasto. Además muchos productos no son apilables porque se chafan y pierden el buen aspecto o se pudren, por lo que el espacio del almacen también es mayor.

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HEART: la métrica de Google de UX

Elegir las métricas adecuadas para medir la Experiencia de usuario de un producto o servicio no es fácil.

Las métricas básicas de tráfico (como las vistas de páginas o el número de usuarios únicos) son fáciles de obtener y sirven para tener una base de referencia sobre cómo funciona a lo largo del tiempo el producto, pero a menudo no son muy útiles para evaluar el impacto de los cambios UX ya que suelen ser muy generales, costando relacionarlas directamente con la calidad de la experiencia del usuario ni con los objetivos del proyecto.

Kerry Rodden escribió este fántastico artículo donde nos cuenta como encontraron en Google un framework para medir la experiencia de usuario llamado HEART, que puede ser aplicados desde a todo el producto/servicio hasta una característica específica:

  • Happiness (Felicidad): Medidas de las actitudes de los usuarios, a menudo recopiladas mediante encuestas, como la satisfacción, la facilidad de uso percibida, el NetPromote Score (NPS)…
  • Engagement (Compromiso): Medidas del nivel de participación del usuario. Se puede medir con las fotos que sube al día, si comparte contenido de otras personas, el número de visitas que ese usuario realiza a la semana…
  • Adoption (Adopción): Se mide la obtención de nuevos usuarios, cuanto usuarios nuevos se registran cada 7 días, el procentaje de compras realizadas por nuevos usuarios, cuanta gente se ha bajado la nueva versión…
  • Retention (Retención): Se mide como de rápido vuelve un usuario a usar nuestro producto o servicio. Se consigue a través de métricas tales como el número de usuarios activos, la tasa de renovación o falta de retención (churn)…
  • Task succes (Tasa de éxito): Medida de la eficiencia, efectividad y tasa de error. Se basa en establecer goals en nuestro producto y medirlos, como por ejemplo el tiempo de creación del perfil completo, si encuentran algo que buscan…

Si tu proyecto no lo necesita no es necesario que crees métricas de todas las categorías.

Por ejemplo, el nivel de retención o compromiso del “Programa Padre de Hacienda” puede no ser significativo ya que es un programa de uso obligado para realizar la declaración de la renta que sólo se usa una vez al año.

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