Creo que con el equipo adecuado se puede llegar a cualquier lado. Pero, tal y como se indica en el libro «Execution, the discipline of getting things done» de Larry Bossidy y Ram Charan, y como lo vivo cada día, el líder de la empresa juega un papel de importancia vital guiando y gestionando a las personas que tiene a su cargo.
Solo el líder puede indicar el tono del dialogo en la organización.
El diálogo es el corazón de la cultura y la unidad básica de trabajo. Como la gente se comunica entre ellos, determinará cómo de bien la organización funciona. Sin diálogo directo y sincero la realidad nunca sale a la superficie, con lo cual muchos problemas pasarán inadvertidos.
Y sin confianza es imposible que exista todo esto, ya sea en la familia, con tu pareja o en la empresa. Por ello la primera disfunción de un equipo y la más importante de todas, es la ausencia de confianza.
Es por ello que Patrick Lencioni en su libro «Las 5 disfunciones de un equipo«, sitúa la falta de confianza como el primer de los problemas:
Cada una de las siguientes disfunciones está interconectada. Como indica Lencioni, constituyen un modelo interrelacionado y cualquier fallo en uno de los aspectos es letal para el equipo.
Ausencia de confianza > Falta de disposición a ser vulnerables
Temor al conflicto > Sin confianza, no hay dialogo sincero, se crea una armonía artificial
Falta de compromiso > Sin un debate abierto, no se aceptan verdaderamente las decisiones
Evitación de responsabilidades > Sin compromiso, y aceptación real, se crean estándares bajos, no se exige
Falta de atención a los resultados > Estatus y ego por encima de los resultados del equipo
Si nos centramos en el enfoque opuesto, un equipo cohesionado y eficaz, se comportaría asi:
Debido al Covid, hemos pasado de trabajo presencial a trabajo remoto en cuestión de horas. Para muchos no ha significado nada, ya que teníamos el equipo distribuido, y era nuestra forma habitual de trabajar (estamos repartidos entre Ainsa, Jaca, Zaragoza, Madrid, Barcelona, Argentina….) , pero para mucha gente ha sido un pequeño caos.
Como podéis ver por la curva de Google Trends se aprecia un gran pico en las búsquedas de software para comunicarse de forma remota a partir del 15 de marzo, fechas de los primeros eventos del Covid en el mundo occidental:
En general, nos podemos encontrar las siguientes tipos de reuniones o eventos:
Reunión operativa: Predominante el factor unidireccional, reunión que alguien lidera y cuenta y el resto escucha (pudiendo haber preguntas conversación)
Sesión de trabajo: hay un propósito concreto y se va a construir algo de forma conjunta.
Webinar/Formación: evento uni-direccional a nivel formación.
Cofee-reunión informal: aquella reunión en la que se junta el equipo para hablar de cualquier cosa que no sea trabajo, para tener un momento de distensión y seguir haciendo equipo.
El poder trabajar en remoto tiene una serie de enormes beneficios, como poder distribuir mejor tu tiempo asi como empresa ahorro en gastos de oficinas, y poder acceder a los mejores profesionales, da igual donde se encuentren.
Pero no hay que olvidar que algunas cosas pueden resultar más difíciles que de forma presencial, sobre todo sino estamos acostumbrados, como el establecer vínculos entre los miembros del equipo o conseguir una buena comunicación. Este post quiere darte una serie de consejos para realizar las mejores reuniones en remoto y aumentar su productividad. Tanto si ya trabajabas asi, como sino, seguro que algo aprendes, y tu equipo lo agradecerá 😉
Trucos para antes de la reunión
Como en cualquier reunión presencial, en remoto también es importante la preparación previa para facilitar que se va a ver, si alguien tiene que prepararse información que tenga tiempo para ello o, si viendo los temas, es necesario que todos los convocados asistan. Nosotros para las reuniones semanales de las diferentes células, tenemos un documento online, donde unos días antes, cada célula pone los temas que cree relevante compartir.
Algo similar en el caso de que la reunión sea para tratar temas no definidos (por ejemplo, esto yo lo he visto en reuniones globales con toda la empresa), una buena idea es abrir un espacio (por ejemplo, un Trello) antes para apuntar que temas se quieren hablar o tratar, y asi el moderador, puede revisar esas temáticas, agruparlas… Con esto se gana que la gente que va a la reunión sepa cuales son los temas que se van a tratar y considerar si le conviene asistir a esa reunión y/o complementar información a través de comentarios. Permite además mantiene el foco y se evita la dispersión, y que la gente gaste su tiempo en reus que no le aportan nada.
Importante al inicio: todo el mundo con el mute puesto pero con la cámara encendida.
Explicar la herramienta se va a usar al inicio de la reu si no están acostumbrados es buena idea, o incluso indicar unos tips en la convocatoria. Algunas sugerencias: que se renombren con su nombre real y no unas iniciales, donde esta el chat, donde pueden ver los participantes, o cambiar de forma de visualización…
Durante la reunión
El asignar roles delegados, de Alain Cardon, se puede usar tanto en presencial como en remoto. Cuando se comienza una reunión, durante los 5 primeros minutos, se decide quien va a ser:
el moderador: quien se encarga del turno de palabra, en remoto también de la herramienta, puede ir generando salas…
el recolector: que toma notas o recopila información, ideas en 1 solo sitio. Si hay demasiado info pueden ser varias personas.
el guardian del tiempo: que marque de vez en cuando cuanto tiempo llevamos, cuanto tiempo nos queda
el impulso de decisiones: ayuda cuando pierdes foco o se empieza a divagar, que alguien este pendiente y diga cosas como: «Bueno pues con esto que hacemos, o cual es el siguiente paso» y asi agilice el proceso de tomar una decisón, y no caer en las famosas disfunciones de un equipo de falta de compromiso o evitar responsabilidades.
Estos roles los puede tener una sola persona pero es difícil estar atento a todo, y mejor delegarlos. Cuando la organización esta acostumbrada, en 2 minutos se tienen auto-asignados, eligiéndolos el equipo. Es buena idea que vayan turnándose para que así todo el mundo conozca cada uno y se siente en el papel de los demás.
Establecer de forma conjunta la misión de la organización
Mediante co-creación e iteración trabajar 2-3 objetivos por equipo
Definir de 3 a 5 Key Results, incluso menos, ya que supone demasiada burocracia.
Definir OKR anuales (aspiracionales) y trimestrales.
Priorizar los objetivos, sino se llega que se haga el más importante primero
Revisar de forma constante para asegurar conseguir el 70-80%
Puede haber linked goals (objetivos unidos). Es conveniente hacer sesiones específicas para ver cómo mejorarlos.
Asegurar espacio para la mejor continua
Crear espacios de feedback
En un evento, mediante unas dinámicas con toda la empresa, construyen entre todos una frase que defina la visión, posteriormente revisada por los fundadores. De ahi sacan 3-5 objetivos aspiracionales (que no se miden) junto con una explicación de cada uno.
En las primera semana de cada quarter, se definen los objetivos de forma colaborativa bajo unas directrices globales.
En Tiendeo tienen muy implantado el trabajo colaborativo, empleando distintas dinámicas para trabajar, tomar las decisiones de forma conjunta. Por ello para establecer los objetivos de un equipo, están sus miembros, puede estar el CTO, el PO, un founder…. usando diferentes técnicas de Design Thinking, o talleres de descubrimiento, co-creación…. Lo importante es generar un debate abierto, creando esa colección de objetivos y las varas de medir que son los KRs.
Las soluciones se han de generar cerca del problema.
En otras empresas, para evitar que vengan marcados desde arriba (que ya sabemos que a las personas no nos gusta que nos den ordenes y además no fomenta el sentido de responsabilidad), Marc comenta que puede estar bien hacer una serie de dinámicas para crearlos entre todos, pero siempre revisados por la dirección.
Ejemplo de 2 Objetivos de un equipo con 2 y 3 Key Results:
Cada semana, los jueves se reunen 1 hora (FollowUp, rombo azul), realizando un seguimiento a las iniciativas o tareas que procuran que no duren más de 3 semanas.
Una vez al mes (rombos de color rojo, FollowKR) revisan los resultados, los KRs. Estas reuniones de seguimiento se hacen con todos los equipos, yendo de cada uno el PO (product owner) y otra persona técnica, pero eso lo decide cada equipo. De ahi se obtiene un resumen que se envía a toda la empresa.
En estas reuniones semanales, revisan con representantes de otros equipos para que no hay colisiones, pudiendo eso si, haber objetivos linkados entre 2 equipos. En las reuniones, les ponen un foco especial para vigilar que no haya colisiones o dependencias.
Creo en el trabajo por objetivos. Sobre todo me gusta porque cuando está todo el proceso bien definido, se crea una conexión enorme entre cada persona del equipo con la empresa, al saber cual es su función y cómo colabora para conseguir juntos (en equipo) los retos globales de la compañía.
Como comenta Marc Oliveras (@moxiol), CTO en Tiendeo, los OKR son una buena forma de trabajar por objetivos, entendiéndolos como un marco adaptativo a la empresa, su contexto…
Lo difícil no es usar OKR, sino cambiar el chip a trabajar por objetivos.
Marc Olveras
Desde que se popularizaron, son usados por muchas empresas, pero lo que habitualmente sucede es que hay un mal planteamiento de cómo utilizarlos. Por ello si puedes, mejor conseguir la ayuda de un experto para que te oriente como implementarlos.
Origen OKR
Aunque muchos piensan que nacieron en Google esto no es así. En la década de los 70, Andy Growe, presidente y CEO de Intel, los comenzó a usar como parte de una evolución del proceso conocido como Management by Objectives. Los OKR ayudaron a Intel a establecer las prioridades y alinear los objetivos de Intel hacia un objetivo común, en un momento que estabn luchando contra Motorola por el mercado de los microprocesadores.
Años más tarde, en 1999, después de que John Doerr se empapará de su uso en Intel, que les contó a los fundadores de Google el concepto. Si te gusta como a mi saber un poco de historia y de donde vienen las cosas, en el libro de Doerr «Measure What Matters» puedes aprender más.
De forma rápida, un resumen de lo que son los OKR:
Objective Key Results:
Objetive: más inspiracional o un verbo > conseguir «aumentar» un 30% en ventas)
Key Results: lo que te marca el camino
3 niveles: individual, equipo y organización
Temporalidad: trimestral y anual. Poner objetivos anuales, planificando lo que vas a hacer durante un año, es totalmente anti-agile, por lo que Marc recomienda que sean solo a modo inspiración, guía… o introducirlo dentro de la misión.
Es importante diferenciarlo con los KPI. Un OKR no es un snapshot temporal, puntual, sino que el % es una medida del progreso de si estamos acertando con la definición del objetivo o tenemos la capacidad para cumplirlos.
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