Customer Experience y Agile

Una de las charlas que no pude ver en la CAS2017 (por estar coordinando otra de las salas) y que más me ha gustado al verla, fue la titulada: «No hay mejora de Customer Experience sin Agile» de Carlos Iglesias (@CarlosTheSailor)

El secreto es que esta relación no es unidireccional y el concepto más podereoso que espera aportar, es que Customer eXperience (CX) es una palanca para permitirnos introducir la cultura agile en las organizaciones.

Para que explicar la diferencia entre User Experience (UX) y CX, Carlos nos empieza realizando un customer jorney de la típica experiencia de una boda, sacando las risas del público, lo cual ya les deja con ganas de saber más.

Posteriormente pasa a comentar la definición de Experiencia de la RAE, destacando varios aspectos:

• El tema de sentir
• La práctica en el tiempo, prologanda
• Vivido por 1 persona

Y esto último lo remarca, el tema de vivido por una persona, por un individuo. Porque pasa a explicar el mismo proceso de la experiencia de una boda, pero de SU boda.

Pasa a comentar un tweet de Isidro López (@islomar) leyendo un libro de Foster Wallace «This is water»:

«La misma experiencia puede significar dos cosas totalmente diferentes para dos personas diferentes, dados dos tipos diferentes de creencias y dos maneras diferentes de construir significado desde la experiencia.»

¿Qué quiere decir esto?

No tenemos un cliente, sino muchos.

Tenemos que identificar cuales son nuestros arquetipos de clientes y trabajar de forma separada cada uno, entendiendo su journey, su experiencia completa.

Customer Jorney Map

Esto se hace con un Customer Jorney Map, poniéndo Carlos el ejemplo de uno simplificado en 5 pasos: Descubrimiento (Awareness), Consideración, Compra, Servicio y Post-compra.

En el se identifica una serie de momentos por los que pasa el cliente,  mapeando la experienca en cuanto recuerdos positivos y negativos.

Pero ojo, se mapean con datos objetivos, cuantitativos o cualitativos: coger la analitica web para ver donde estás los problemas, la analítica del call center, realizar observación etnográfica, entrevistas, focus group, test de usuarios…

Extraer insigths reales, no «suponer» cual es la experiencia.

Una vez que se ha objetivado la experiencia y está plasmada visualmente, se pueden indentificar esos momentos con que canales de la marca se relacionan: los llamados Touch point.

La User eXperience (UX) es el recuerdo de tu marca al consumir tu producto, tu servicios.

Y en cada uno de esos puntos, se tiene la oportunidad, el deber, de impactar al cliente con los atributos de marca, con el valor, de una forma homogénea y coherente, con lo que la diferencia y destaca de la competencia.

Esto es Brand Experience (BX)

CX tiene un acercamiento desde el recuerdo. Se quiere trabajar ese recuerdo, moldearlo, teniendo identificados los malos momentos y empezar a trabajar por ahi.

Porque somos muy buenos almacenando los malos recuerdos, y un mal recuerdo puede estropear toda la experiencia del cliente.

El 95% de los clientes explican una experiencia pobre a otras personas.

Y es que nos gusta compartir, pero sobre todo experiencias negativas.

Tambien nos gusta recomendar las positivas, y hay que aprovecharse de esos momentos WoW, hacer palanca, para ponerles más fácil que las compartan.

40% de los consumidores empiezan a comprar en una marca nueva por su buen servicio al cliente

85% pagaríamos un 25% mas por tener un mejor servicio, una experiencia superior.

Son datos que justifican la importancia de invertir en CX, de trabajarla y por eso las empresas lideres están trabajando en ello.

Carlos comenta que le gusta mucho el Customer Journey Map porque le permite visualizar de una forma estratégica y con un foco de CLIENTE (y no de empresa), de por donde empezar a trabajar (los puntos negativos).

Entendiendo donde tenemos la oportunidad de impactar al usuario, en qué momento, y cómo.

El Customer Journey te da un plano, te permite poner el foco en lo importante.

Es una herramienta de alineación estratégica.

Agile

No se puede pretender innovar si los proyectos se basan en una metodología que arranca con una definición de requisitos que dura meses, y le sigue todo el proceso en cascada: prototipado, diseño, maquetación, back office, testeo….

Al final se llega a la entrega tarde, mal y nunca. Carlos comenta que con suerte se empieza a testear y te das cuenta de que eso no te sirve, que el cliente no quiere eso, que has hecho una cosa que no sirve. (Os suena, no?)

Gracias a Agile y sus entregas frecuentes ya se puede empezar a realizar test de usuarios, ver si sirve, y sino sirve, se pierde poco, gestionandolo, pudiendo hacer cambios sobre esa pequeña parte del trabajo realizado.

No puedes innovar, transformar una experiencia, si tu no tienes una metodología iterativa e incremental del trabajo.

No puedes testar sino entregas valor.

Comenta la típica jerarquía piramidal de las organizaciones, con las capas intermedias (middlemanagemen) y de arriba, haciendo push (micromanagemente) y la capa de abajo, reportando.

Las capas de middlemanagement tiene poco valor (ha visto compañías de hasta 7 capas, #OMG)

Lo malo es que son los de arriba los que deciden la estrategia, la táctica y son los de operaciones, lo que lo ponen en práctica. Cuando son los que mejor saben como resolver ese problema y deberían ser participes de esas decisiones.

Esta estructura, era un concepto innovador en 1911 (Frederick Taylor) cuando el 3% de la población estaba alfabetizada. Pero hoy en día somos trabajadores cognitivos y se sigue trabajando de la misma forma de hace 100 años.

Y no solo eso sino que tambien existen divisiones verticales, con diferentes departamentos: análisis, marketing….

Son silos de conocimiento vertical. Y esto significa que los proyectos se convierten en un proceso en cascada, pasando el flujo de valor de un departamento a otro. De delegación de responsabilidades total: “No es que a mi me han dicho que…” «Esto me lo ha pasado así Marketing…»

Y Carlos pregunta: ¿Dónde está el cliente aquí?

Con el Customer Journey Map puedes ver donde está el cliente para cada departamento.

Pero es una experiencia heterogénea. Son silos cometiendo por presupuesto y recursos.

Compitiendo contra la propia experiencia. Penalizando la propia experiencia de cliente.

Esto provoca impactos redundantes o descuidados (¿A quien no le han llamado varias veces de la misma compañía?) o sub-optimización de touchpoints. Y es que se puede tener super optimizado el proceso de Call Center, pero que al final el cliente se siente descuidado (He tenido que llamar 5 veces!!) y no atendido.

A partir de ahi, Carlos paso a hablar de los distintos tipos de estructuras de organización que pueden existir:formal, informal (se salta a la formal, colaborando de forma informal y así salen los proyectos, hablando entre colegas saltándose la jerarquía), Peach organization (melocotón), de creación de valor (la famosa imagen de Spotify de 2012 con las Tribes, Squads, Chapters & Guilds), más actuales las presentadas por Sociocracy 3.0… (Esto me parece tan interesante que hablaré en otro post)

Pero ojo, que esto no resuelve todo.

Seguimos descuidando la capa de creación de valor.

Muchas veces se sub-optimizan los equipos pero se pierde de vista el valor de la visión de negocio.

Y es que el Customer Journey Map que ha mostrado antes para él no es Customer Centric.

Pasa a hablar del concepto de Kanban, de «Start where you are«.  Empieza por un silo si quieres y define sus estados de flujo de valor (ojo no sub-optimices el estado, ni el silo).

Kanban, dispone de herramientas, como el concepto de «Ensanchar el sistema»: de donde te viene el trabajo, hacia donde va.

Cuando se entiende esto, se incorporan esos estados y se tiene la foto entera, entonces a lo mejor se es capaz de optimizar el flujo total del sistema, colaborando entre los estados, rompiendo esos silos, para optimizar siempre el flujo de creación de valor.

¿Qué supone esto?

Que el Customer Jorney Map cambia a una visión más Customer Centric.

Customer Journey Map con visión Customer Centric.

En cada Touchpoint tienes que identificar que silos de conocimiento tienen que intervenir para optimizar el valor. Y es que en cada touchpoint intervienen distintos departamentos, distintas personas, distintos objetivos.

Se habla mucho de la cross-funcionaludad, multi-disciplinaridad… Ya se sabe que hay que colaborar.  Que distintos perfiles deben formar parte del proyecto para que funcione.

Se debe meter al cliente dentro del proceso. No solo en la research, en la investigación, sino también en la definción de cómo se va a innovar.

Entregas frecuentes, centrarse en valor, co-creación, apuntar a la excelencia, en generar efectos WoW en cada touchpoint…

Es imprescindible tener una mejor continua (Kaizen). Y en eso Agile tiene una ventaja: Personas motivadas. Y esto es especialmente relevante.

No se puede tener una estrategia de CX sino se tiene la implicación, la complicidad, el compromiso de toda la organización, de todos los trabajadores para entender en cada momento como implica su trabajo en esa experiencia y que pueden hacer para mejorarla, y que estén alineados en ese objetivo.

Se habla de Employee Experience y el Management Humanista. Se ha demostrado como los empleados sienten la marca para la que trabajan correlaciona en un 85% en como los clientes la sienten (Smith Consultancy).

Se necesitan culturas donde la gente este feliz y motivada para trabajar bien ese CX.

EL CX es transformador, y sirve tambien para encarar la estrategia de transformación digital.

Menos foco en los procesos, para descubrir esos insights, porque, ¿qué mejor que tu cliente para trabajar esa transformación en si mismo?.

Hace unos años vio una charla que se comentaba «Agile como cultura objetivo«. El problema es que desde Management no se entiende para qué. ¿Para que se quiere eso?

Se habla a management desde el lugar equivocado, desde el «Queremos esto», en vez de «Para qué lo queremos». Carlos propone darle lavuelta y que sea la necesidad de transformar la experiencia de cliente la que genere el cambio en la organización.

Plantear CX como linea estratégica de negocio es transformador.

Es una oportunidad para explicar el por qué de Agile, o la que sea la cultura que soñamos tener en la empresa. Hay que se conscientes (awareness) de que existe un problema en la experiencia de los clientes. Hay que saber qué implica ese problema, que oportunidades se pierden.

Para ello hay que ejercicios de co- creación de cuales son los valores, trabajar la identidad corporativa para alinear la visión de todas las personas que trabajan en la organización, y como trasladar eso a la experiencia del cliente.

Customer eXperience es una oportunidad. Un propósito para alcanzar esa cultura objetivo. Es un Caballo de Troya para hablar a las organizaciones, para que entiendan que es importante trabajar el CX, y que no se puede trabajar el CX sino tenemos una cultura de colaboración, de mejora contínua de Agile, de Kaizen.

Pero no hay que hablar a management de esto desde la visión de agilistas. Hablan otro lenguaje. Hay que explicarles que:

• 95% de los clientes explican una experiencia pobre a otras personas
• 40% compraría una nueva marca
• 85% pagaría un 25 % más por una mejor experiencia.
• Mejorar 1% en tu CX (sea NPS, sea el que sea) multiplica tu revenue, tus ingresos…

Estamos hablando de pasta, de negocio, de cumplir el propósito como empresa. De alinearse con el cliente, que es para lo que existe la empresa.

Gracias Carlos por compartir tu experiencia. Me ha gustado tanto que he querido escribirlo para no olvidarme.

Os dejo el vídeo para que lo veais en persona, que siempre es mucho mejor 🙂

Nota: todas las imágenes están extraídas de la presentación de Carlos en CAS 2017