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Proceso de diseño centrado en los datos

Estos pasados meses hemos estado investigando los eventos que realizan los usuarios durante el proceso de búsqueda obteniendo información para detectar errores y orientar los nuevos diseños.

Esta forma de trabajar #DATADRIVENDESIGN o DDD es la ideal. Requiere tiempo para obtener los datos, analizarlos y ver qué hacer, pero es la única manera de tomar decisiones totalmente objetivas.

En este post os quiero comentar algunos de los datos que se han encontrado, las conclusiones obtenidas y las acciones realizadas.

Búsqueda por alojamiento

Casi un 60% de la gente busca por alojamiento. Lo cual quiere decir que ya han hecho el proceso de investigación antes y tienen muy claro a lo que van: a ver precio.

A raíz de esto,  vimos que esa búsqueda por hotel no daba disponibilidad. Por ello, aparte de investigar si hay algún problema, se pueden pensar en mejoras para ofrecer al usuario vías alternativas.

Por ejemplo hace poco, se puso un enlace rápido en el mensaje de no disponibilidad al calendario para cambiar las fechas.

Enlace nueva búsqueda

O mostrar otros alojamientos similares, o cuándo hay fechas disponibles en el alojamiento buscado.

Uso de los mapas

Una de las cosas que más ha sorprendido es lo poco que usan los usuarios la funcionalidad de ver el mapa con todos los alojamientos.

Mapa en el listado

Este uso es incluso menor si la búsqueda es por un alojamiento en concreto, un alto porcentaje como ya se ha indicado antes.

Es decir, el enlace para ver la ubicación que tenemos en cada alojamiento si que es usado (no hay que olvidar que este enlace también muestra la ubicación del resto). Pero el general, el del dibujo del mapa que se encuentra en la parte superior no.

Como en móviles ocupa mucho espacio, aparte de recargar el diseño de la interfaz, se ha decidido eliminarlo y hacer un rediseño simple de esa parte. A futuro esperamos hacer más cambios.

Acciones en el listado

Los acciones más realizadas por los usuarios en el listado (aparte de pasar a la ficha son):

Filtrar (16,39% ) > Modificar búsqueda > Galería > Ordenar > Paginar

Y en menor medida:

Ver el Mapa individual > Ver Mapa todos

Estos datos cambian si la búsqueda es por alojamiento, con menor uso de los filtros, el ordenar…

¡Está claro que el usuario busca algo en concreto!

Barra fija

En móviles, tanto en la ficha como en el listado al hacer scroll se mostraba al usuario una barra inferior con opciones.

barra-abajo-listado

Del listado, la única opción usada por un 10% de los usuarios era Ordenar. El resto: Filtrar, Ver mapa (todos), Buscar y Subir arriba, no. Esto nos dejo completamente asombrados ya que pensábamos que era tremendamente útil.

Gracias a los datos vimos lo que interesaba a los usuarios de verdad

En la ficha en móviles solo utilizaban y muy poco, la funcionalidad de «Volver al listado». El resto, nada.

Interacciones en la ficha

Aparte algunos navegadores sacan su barra de navegación propia también ahí abajo, lo que causaba problemas. Por ello se ha decidido eliminarla y reubicar las opciones más usadas en otro lugar.

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Cambiando la tecnología el proceso de reserva

Llevamos unos meses en www.centraldereservas.com migrando el proceso de reserva a otra tecnología con la idea de separar y abstraer toda la parte de presentación del motor de reservas (integración con mayoristas, algoritmo de precios, cobros…)

Eso nos permitirá trabajar ambas partes del sistema de una forma más flexible e independiente, con diferentes tecnologías, y más posibilidades de testeo y personalización.

La comunicación se realiza a través de un API XML la cual también se ha ido adaptando y mejorando al ver la información que se necesitaba.

Como podréis imaginar el proceso no ha sido todo lo simple que parecía al inicio ;P

Por ello a modo de retro me gustaría contaros la experiencia 🙂

El equipo era multi-distribuido, con personas trabajando en remoto y que no habían trabajado nunca juntas.

Esto en sí, no tiene que ser un problema si se sabe gestionar bien, y de hecho se ha creado un equipo del cual me siento orgullosa de formar parte, totalmente unido y con ownership del proyecto.

Otro de los puntos a tener en cuenta es que la tecnología era totalmente nueva. Era el primer proyecto que se iba a realizar de esa forma y sólo una persona del equipo era experta.

Pero el principal punto importante a mi modo de ver que retrasó el asunto fue que al principio la persona que más conocía del antiguo sistema no participaba. Además parte del equipo era nuevo en la empresa, es decir, con cero conocimiento del producto y de las decisiones técnicas y comerciales tomadas en el pasado.

Eso si es un proyecto sencillo, se conoce el negocio y se tiene buena documentación aun puede salir bien. Pero no se cumplían todas estas condiciones, siendo muy complejo, con muchas variables e historia detrás.

Lo bueno es que el tema se solucionó justo cuando yo volvía a la empresa y entraba al proyecto, añadiendo así 2 personas más al equipo, ambas con conocimiento del negocio. Top!

Formulario

La idea inicial era clonar en diseño al sistema antiguo con algunas pequeñas mejoras para ir más rápido y así poder comparar los datos en los 2 sistemas.

También se decidió salir antes con una de las partes (la que se pensaba más sencilla), que podía además ser usada por el antiguo sistema y por otras líneas de negocio. El diseño, basado en el actual era más limpio y constante, con una mejor usabilidad, tanto a la hora de seleccionar opciones, ver la información o la gestión de errores en los formularios.

Aunque fueron unas semanas divertidas y duras de encontrar bugs, testear con todos los dispositivos posibles las mil combinaciones, subir mejoras… la recompensa mereció la pena, aumentando la conversión del viejo sistema.

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Diseñando experiencias organizacionales

Israel Alcázar y Janire Paskua de la empresa Thinking with you hablan en el pasado congreso de experiencia de usuario Experience Fighters 2018 sobre Cynefin una palabra galesa traducida como «habitat«, para definir un framework conceptual usado para ayudar en la toma de decisiones. Creado en 1999 por Dave Snowden cuando trabajaba en IBM Global Services, se basa en la investigación de la teoría de sistemas, la teoría de la complejidad, la teoría de redes y las teorías del aprendizaje.

Cynefin UX

El mundo ha cambiado y hay que adaptarse. Para afrontar el desafío en estos entornos de cambio, las organizaciones necesitan generar modelos de gestión más líquidos y emergentes que les permitan navegar por la incertidumbre. Alcázar y Paskua nos cuentan su experiencia como diseñadores de experiencias organizacionales, el proceso de arranque y los principales actores y problemas que se encuentran.

5 habitats o contextos

Para ello se debe entender los diferentes contextos en los que las organizaciones se mueven, los diferentes habitats que existen. Cynefyn ofrece 5 contextos de toma de decisiones o habitats, que sirven para ayudar a los gerentes a identificar cómo perciben las situaciones:

  1. Simple
  2. Complicado
  3. Complejo
  4. Caótico
  5. Desorden

El contexto de lo Simple trata de que las relaciones entre una causa A y una solución B, son directas. Siempre para una misma causa existe una solución. Mismo problema, misma solución. En la Formula 1 el cambio de neumáticos y el repostaje son un ejemplo. Está claramente especificado como hacer el mejor repostaje. Como resolvemos el proveedor de papelería… siempre es la misma solución.

El segundo, es el dominio de lo Complicado. Ya no es tan fácil la relación causa, efecto, solución. Para un mismo problema podemos tener muchas soluciones. Necesitamos para ello expertos, es decir, se necesitan conocimientos y experiencia en el tema. En el mundo de las organizaciones serían las buenas practicas: design thinking, service design…

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Vuelta a Centraldereservas.com como Product Manager

Después de que hace 3 años cambiara de ciudad por motivos personales de Zaragoza a Valencia para formar parte del equipo de UX de Capgemini, vuelvo como especialista de UX y PM a Centraldereservas.com.

Web de Centraldereservas.com

Imagen de la home de Centraldereservas.com

Tras llevar un tiempo trabajando como consultora UX para clientes de  diferentes sectores, tenía muchas ganas de volver a formar parte de un equipo (o varios) dentro de una misma empresa, y que mejor de volver a aquella en la que había estado tan a gusto durante más de 2 años.

Por ello que desde junio vuelvo a formar parte de la web de venta online de alojamientos, vuelos, actividades… que intenta luchar por ofrecer una experiencia de cliente espectacular frente a gigantes como Booking, Trivago…

Mi trabajo en palabras del CEO, Ricardo Buil, consiste en integrar negocio, imagen y usabilidad.

Y es que todos los canales de la compañía deben desarrollarse y crecer formando parte de un conjunto homogéneo que consiga que la compra de un hotel o paquete vacacional sea una experiencia única y memorable.

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Design Thinking

Soy muy partidaria de que cuando diferentes personas participan en la creación de un producto o se centran en la solución de un problema es cuando aparecen las mejores ideas. Ya que es imposible que una sóla persona sepa toda la información hay que aprovechar el conocimiento de todos para crear algo diferente.

Para obtener un resultado creativo y novedoso, tiene que existir cierta cantidad de caos, pero es necesario empezar por un orden.

Pero en el día a día nos olvidamos de esto, y en vez de juntar los cerebros trabajamos de forma individual, desaprovechando esos increibles recursos que son las personas que tenemos a nuestro alrededor.

Design Thinking es un método para la resolución práctica y creativa de problemas.

Ayuda a facilitar el proceso de innovación permitiendo trabajar en grupo de forma dinámica, comunicativa y eficiente hablando el mismo idioma y sin tener en cuenta egos, ni posiciones jerárquicas e involucrando a todo el mundo de la misma forma.

Trabajando de forma dinámica y positiva

Gracias al poder de la escritura y el dibujo todo el mundo tiene oportunidad de aportar sus conocimientos de la misma forma. Logra evitar que siempre hablen los mismos, poniendo al mismo nivel todas las ideas e integrando el conocimiento de todos en el trabajo común.

Cuando alguien habla, solo esa persona tiene el poder en ese momento.

Si en vez de hablar, se escriben las ideas en dibujos o etiquetas, todo el mundo trabaja a la vez, construyendo algo de forma conjunta. Además se evita el bias del poder de la oratoria e influenciar en otras personas aunque sea una mala idea.

Al escribir la idea deja de ser de la persona pasando al grupo.

El hecho de dibujar o escribir dinamiza la actividad, ya que es más entretenido que estar escuchando a una persona. Y es que la capacidad de atención del ser humano es limitada, siendo cada vez menor.

Design Thinking

Workshop de Design Thinking usando Manual Thinking

Además al ordenar las etiquetas o post-its nos movemos, cambiando el equipo de forma constante de posición y postura, tanto de forma mental como física.

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Conceptualización de un proyecto

A la hora de abordar un nuevo proyecto de experiencia de usuario debemos tener muy en cuenta el flujo conceptual. Las partes que lo componen son:

  1. Objetivos: las metas que el cliente desea lograr con el desarrollo del producto
  2. Tareas de usuario: las acciones y funcionalidades que el sitio web va a permitir hacer al usuario.
  3. Interfaz: las pantallas que componen la aplicación. La comunicación entre el sistema y el usuario se realiza a través de los elementtos visuales de la pantalla, sonidos…
  4. Procesos asociados: la serie de pantallas que consiguran el resto de funcionalidades por los que el usuario realiza acciones e interactúa con el sistema.

Sin los objetivos a cumplir claros y detallados, no se pueden establecer que tareas son necesarias para lograrlos, ni comenzar el diseño de la interfaz y los procesos asociados.

Entrevistas con usuarios

Por ello la definición clara y concisa de los 2 puntos iniciales y su entendimiento por parte de todos los integrantes es clave para que un proyecto salga bien.

Porque no tiene sentido comenzar a pensar en las pantallas, la entrada de datos, la interacción… de un problema que no está bien definido, porque seguramente se malgastarán tiempo y recursos.

Lo que sucede es que muchas veces al cliente no le gusta invertir tiempo en la fase inicial de la investigación queriendo ver pantallas (ya sean prototipos o diseño de alto nivel) cuanto antes e iniciando la conversación sobre los objetivos y las tareas a partir de ese momento.

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Consejos para trabajar con equipos remotos

Noviembre vino cargadito de eventos en Valencia y entre ellos uno de los más importantes fue  la StartupWeek (@vlcstartupweek) con charlas en diferentes lugares de la ciudad y de diferente temática.

En concreto una de las que más me gustó fue la impartida en Insommnia por Jordan Mirchev (@jordanmirchev) de Trello y Børge Dvergsdal (@borgedv) de Appear.in sobre Future of work, es decir, el «Futuro del trabajo».

Y es que los Milleninials trabajan tienen diferentes espectativas de la vida que las anteriores generaciones y buscan diferentes motivaciones, siendo una de ellas conocer el mundo.

Por ello, buscan compañías que les permitan realizar su trabajo en cualquier lugar, es decir, que creen y fomenten el trabajo en remoto, motivándoles con ello a alcanzar uno de sus sueños.

Y es que aunque el trabajo en remoto pueda parecer complicado a primera vista, tiene muchas ventajas, entre ellas que las empresas pueden alcanzar a los mejores profesionales de todo el mundo.

Y es que no solo los Millenials, sino que determinados perfiles o no viven en el lugar donde está la empresa o no quieren ubicarse en un lugar específico. Y, como empresa, ¿vas a dejar escapar ese potencial por no adaptarte?

Lógicamente no todas las personas están capacitadas para saber o querer trabajar de esta forma.

La confianza y la responsabilidad son elementos claves que deben darse en empresa y empleado.

En mi opinión estos elementos son claves para cualquier forma de trabajo, no sólo debe darse cuando se trabaja a distancia. Porque sino se confía en esa persona o ella no es responsable para entregar el mejor trabajo posible, ¿cómo se va a delegar y crecer?

Siguiendo con el tema del trabajo en remoto, una de sus desventajas es que con la distancia es más complicado establecer vínculos entre los miembros del equipo. Jordan y Børge, especializados en ofrecer software que ayuda a salvar este problema nos contaban como ayudar a construir empatía entre compañeros y equipos que trabajan de forma remota.

Appear.in, es una compañía que desarrolla software para realizar videoconferencias de forma sencilla, llamadas metafóricamente «Rooms».

Cuando se trabaja de forma remota el vídeo es una herramienta extremádamente importante para comunicarse.

Uno de los problemas que más se repiten (desde mi punto de vista) en las empresas es la falta de comunicación. Por ello, si ya en persona es un punto clave que cuesta conseguir (he visto empresas que un pasillo era peor que el Abismo de Helm) en remoto ésta debe ser muy consciente y fluída.

He trabajado en empresas con parte de las personas en remoto, y conseguir que el equipo tenga el mismo mindset es clave.

Por ello si se parte de un equipo que ha trabajado de forma presencial, se debe cambiar la mentalidad, que con las herramientas adecuadas y un poco de consciencia por parte de todos se puede conseguir.

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Análisis transaccional y las relaciones en las empresas

Israel Alcázar comenta en su charla de la CAS 2017 que al descubrir el concepto de análisis transaccional comprendió muchas de las relaciones que veia entre las personas cuando las analizaba en el ámbito laboral.

Las relaciones entre las personas en las estructuras jerárquicas funcionan como relaciones padre-madre-hijo. En la que el jefe es la figura de autoridad y se comportan con él como si lo hicieran con sus padres.

Análisis transaccional

Y desde el punto de vista del jefe, se ve al colaborador como el hijo, al que hay que decirle lo que tiene que hacer porque es lo mejor para el y preguntarle a ver como va, porque no te fías…

Esto en el fondo es una disfunción porque hace que las personas no sean autónomas o responsables para hacer su propio trabajo.

Es un sistema que viene del psicoanálisis desarrollado en los años 50 y que básicamente trata de que con un lenguaje sencillo las personas tengan esa autonomía o responsabilidad. Algo que en principio todos somos capaces de tener a no ser que se tenga alguna enfermedad psicológica.

El análisisis transaccional establece que en estas relaciones, el yo, la persona, se puede comportar de 3 modos diferentes, como padre, como adulto o como niño. Y que la otra persona con la que se interacciona, con la que se establece la relación, le pasa exactamente igual, asumiendo uno de estos roles.

El problema viene cuando en la relación con la otra persona, por ejemplo con mi jefe, yo me comporto como hijo, esperando que mi jefe se comporte como padre. Si lo hace, hay un matching, y no ocurre nada, todo el mundo se ha comportado como se esperaba.

Pero, ¿y si se espera de esa transacción algo diferente?

Es decir, yo me comporto como adulto que soy, y espero que mi jefe se comporte de la misma forma, tratándome de adulto a adulto, y me oriente y me deje esa resposabilidad. Pero si él está acotumbrado a comportarse como padre y me dice lo que tengo que hacer, tratándome como hijo, eso no me gusta.

Estoy segura que te has sentido alguna vez en esta situación.

Por mi parte, espero de un jefe indicaciones, que se comporte como un guía indincando una dirección a seguir pero no que me lleve de la mano todo el camino ni que me vigile constantemente a ver si se descubrirlo yo solita.

Por que en el caso de que me vea perdida, soy lo suficientemente adulta para alzar la voz, reconocerlo y pedir ayuda.

¿Y tú? ¿Me cuentas si te has sentido en esta situación alguna vez?

Nota: La imagen está extraída de la keynote de Israel Alcazar en la CAS 2017

Equipos de alto rendimiento

Continuamos con el resumen de la charla de Israel Alcazar (@ialcazar) en la CAS 2017 sobre cómo llegar a ser un equipo de alto rendimiento. En el post anterior hemos analizado qué características debe tener un equipo para no ser solo un grupo de trabajo y que tipos de equipos existen en base a la matriz de autoridad.

¿Qué es un equipo de alto rendimiento?

Hay muchas definiciones sobre qué es un equipo de alto rendimiento.

El concepto de alto rendimiento no es un estado, en un proceso.

Puede que no se llegue nunca ahi, pero el camino hasta conseguirlo es lo que realmente importa.

Caracteristicas de los equipos de alto-rendimiento

Lo que importa es ir evolucionando, hasta conseguir cubrir en cierto modo lo que se puede considerar un equipo de alto rendimiento, que cumple los 2 siguientes puntos:

  1. Es capaz de entregar resultados excelentes, que sean eficientes, es decir, de la mejor manera posible utilizando los menos recursos posibles y eficaces, cumpliendo el objetivo.

2. La constitución, que los miembros tenga una elevada satisfacción y motivación.

Para Israel esto segundo es básico porque si sólo te centras en los resultados y no en las personas, las interacciones entre ellas, no estas enfocado en saber si es de alto rendimiento.

Y, ¿cuándo soy un equipo de alto-rendimiento? ¿en qué tareas soy de alto-rendimiento? Porque se puede ser en algunas y en otras no, por eso Alcázar lo ve como un proceso y no un estado. Es imposible estar siempre cumpliendo todo. Si se busca eso solo genera frustración.

¿Qué se necesita para generar equipos de alto rendimiento?

  1. Objetivos claros: Misión y visión clara. Aunque estamos en un mundo incierto deben estar más o menos este establecidas aunque luego se cambien. Alcazar comenta la aproximación de Google de los OKRs, una forma de trabajar que obliga a pensar en objetivos y en como medirlos. Pero para eso se debe definir perfectamente la visión y misión del equipo a grandes rasgos.
  2. Entorno y contexto seguro: todos los miembros del equipo deben ser capaces de sentirse vulnerables. Que se pueda dar feedback o decir que no se sabe hacer algo sin que pase nada.
  3. Co-responsabilidad: responsabilidad compartida de los resultados. Esto muchas veces no se tiene.
  4. Definir bien las reglas del juego: definir los límites de trabajo porque sino se hace de forma explícita se definirán de forma implícita y eso puede que lleve a expectativas que no son reales y se genere fricción y cierto roce. Los límites en los que un equipo puede decidir, que nivel de autoridad, cuales son sus límites para realizar esa tarea, sus canales de interlocución…

En el libro de Patrick Lencioni, de “Las 5 disfunciones de un equipo”, se habla de la cohesión y las 5 cosas que se encuentran en los equipos que hacen que no se cree esta cohesión.

5 disfunciones de un equipo

Alcazar comenta que no hay que ver esta pirámide como algo secuencia, un equipo puede tener 1 o 2, o estar en el 3, ir variando…

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Tipos de equipos

Israel Alcazar (@ialcazar), da una charla en la CAS 2017 titulada «Trabajando entre equipos de alto rendimiento«. Pero antes de comenzar debemos dejar claro que características debe tener un conjunto de personas para denominarse equipo.

¿Qué es un equipo?

Alcazar empieza la charla comentando la diferencia entre equipo y grupo de trabajo, ya que mucha gente se llama equipo cuando no lo es, proponiendo la siguiente definición.

Definicion de equipo

Un equipo es un conjunto de individuos que son interdependientes en sus tareas, y que comparten responsabilidades en sus resultados y que operan dentro de los límites de una organización.

Y es que sino existe interdependencia por mucho que los miembros se sienten al lado, sino se comparten responsabilidades seguramente no se esté trabajando en un equipo.

Nos pone un ejemplo grupo de trabajo: un grupo de estudio donde se hablan de temas, se debate pero no tenemos tareas interdependientes ni responsabilidad.

Y es que antes de pensar en equipos de alto rendimiento, hay que preguntarse: ¿somos un equipo?

Alcazar comenta otra definición, en este caso de Imanol Ibarrondo (@energizol):

Definición de equipo

Donde se introduce el término confianza (red de relaciones de confianza y de alta calidad), de personas diversas (multi-disciplinaridad) y co-responsables (vuelve a aparecer el concepto de responsabilidad) a la que añade que opera dentro de los límites de una organización, ya que le parece interesante establecer límites.

Con lo cual la primera agrupación que se puede encontrar en las empresas es ser un grupo de trabajo. Si se cumplen los requisitos que se acaban de nombrar se puede pasar a ser un equipo. Y es que ya en muchos casos no se llega a eso, habiendo que trabajar el ser un equipo, a trabajar en la corresponsabilidad, el hecho de compartir…

Una vez que se tiene el equipo montado,  ¿qué suele pasar?

Normalmente existe una persona llamada jefe, líder, manager… que marca los criterios de lo que el equipo debe hacer y también suele marcar los comos, es decir, cómo el equipo debe realizar ese trabajo.

Tipos de equipos

Pero el propio equipo podría decidir sobre el cómo hacer las cosas y no sólo el manager quien decide cómo trabajar. Eso en agilidad se llama equipos auto-organizados.

Es decir, es un nivel superior en cuanto a la autonomía y la autoridad del equipo.

Y el manifiesto agile se queda un poco por aquí, pero existen niveles superiores de equipos.

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