Product Owner

Design Thinking

Soy muy partidaria de que cuando diferentes personas participan en la creación de un producto o se centran en la solución de un problema es cuando aparecen las mejores ideas. Ya que es imposible que una sóla persona sepa toda la información hay que aprovechar el conocimiento de todos para crear algo diferente.

Para obtener un resultado creativo y novedoso, tiene que existir cierta cantidad de caos, pero es necesario empezar por un orden.

Pero en el día a día nos olvidamos de esto, y en vez de juntar los cerebros trabajamos de forma individual, desaprovechando esos increibles recursos que son las personas que tenemos a nuestro alrededor.

Design Thinking es un método para la resolución práctica y creativa de problemas.

Ayuda a facilitar el proceso de innovación permitiendo trabajar en grupo de forma dinámica, comunicativa y eficiente hablando el mismo idioma y sin tener en cuenta egos, ni posiciones jerárquicas e involucrando a todo el mundo de la misma forma.

Trabajando de forma dinámica y positiva

Gracias al poder de la escritura y el dibujo todo el mundo tiene oportunidad de aportar sus conocimientos de la misma forma. Logra evitar que siempre hablen los mismos, poniendo al mismo nivel todas las ideas e integrando el conocimiento de todos en el trabajo común.

Cuando alguien habla, solo esa persona tiene el poder en ese momento.

Si en vez de hablar, se escriben las ideas en dibujos o etiquetas, todo el mundo trabaja a la vez, construyendo algo de forma conjunta. Además se evita el bias del poder de la oratoria e influenciar en otras personas aunque sea una mala idea.

Al escribir la idea deja de ser de la persona pasando al grupo.

El hecho de dibujar o escribir dinamiza la actividad, ya que es más entretenido que estar escuchando a una persona. Y es que la capacidad de atención del ser humano es limitada, siendo cada vez menor.

Design Thinking

Workshop de Design Thinking usando Manual Thinking

Además al ordenar las etiquetas o post-its nos movemos, cambiando el equipo de forma constante de posición y postura, tanto de forma mental como física.

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Conceptualización de un proyecto

A la hora de abordar un nuevo proyecto de experiencia de usuario debemos tener muy en cuenta el flujo conceptual. Las partes que lo componen son:

  1. Objetivos: las metas que el cliente desea lograr con el desarrollo del producto
  2. Tareas de usuario: las acciones y funcionalidades que el sitio web va a permitir hacer al usuario.
  3. Interfaz: las pantallas que componen la aplicación. La comunicación entre el sistema y el usuario se realiza a través de los elementtos visuales de la pantalla, sonidos…
  4. Procesos asociados: la serie de pantallas que consiguran el resto de funcionalidades por los que el usuario realiza acciones e interactúa con el sistema.

Sin los objetivos a cumplir claros y detallados, no se pueden establecer que tareas son necesarias para lograrlos, ni comenzar el diseño de la interfaz y los procesos asociados.

Entrevistas con usuarios

Por ello la definición clara y concisa de los 2 puntos iniciales y su entendimiento por parte de todos los integrantes es clave para que un proyecto salga bien.

Porque no tiene sentido comenzar a pensar en las pantallas, la entrada de datos, la interacción… de un problema que no está bien definido, porque seguramente se malgastarán tiempo y recursos.

Lo que sucede es que muchas veces al cliente no le gusta invertir tiempo en la fase inicial de la investigación queriendo ver pantallas (ya sean prototipos o diseño de alto nivel) cuanto antes e iniciando la conversación sobre los objetivos y las tareas a partir de ese momento.

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Consejos para trabajar con equipos remotos

Noviembre vino cargadito de eventos en Valencia y entre ellos uno de los más importantes fue  la StartupWeek (@vlcstartupweek) con charlas en diferentes lugares de la ciudad y de diferente temática.

En concreto una de las que más me gustó fue la impartida en Insommnia por Jordan Mirchev (@jordanmirchev) de Trello y Børge Dvergsdal (@borgedv) de Appear.in sobre Future of work, es decir, el «Futuro del trabajo».

Y es que los Milleninials trabajan tienen diferentes espectativas de la vida que las anteriores generaciones y buscan diferentes motivaciones, siendo una de ellas conocer el mundo.

Por ello, buscan compañías que les permitan realizar su trabajo en cualquier lugar, es decir, que creen y fomenten el trabajo en remoto, motivándoles con ello a alcanzar uno de sus sueños.

Y es que aunque el trabajo en remoto pueda parecer complicado a primera vista, tiene muchas ventajas, entre ellas que las empresas pueden alcanzar a los mejores profesionales de todo el mundo.

Y es que no solo los Millenials, sino que determinados perfiles o no viven en el lugar donde está la empresa o no quieren ubicarse en un lugar específico. Y, como empresa, ¿vas a dejar escapar ese potencial por no adaptarte?

Lógicamente no todas las personas están capacitadas para saber o querer trabajar de esta forma.

La confianza y la responsabilidad son elementos claves que deben darse en empresa y empleado.

En mi opinión estos elementos son claves para cualquier forma de trabajo, no sólo debe darse cuando se trabaja a distancia. Porque sino se confía en esa persona o ella no es responsable para entregar el mejor trabajo posible, ¿cómo se va a delegar y crecer?

Siguiendo con el tema del trabajo en remoto, una de sus desventajas es que con la distancia es más complicado establecer vínculos entre los miembros del equipo. Jordan y Børge, especializados en ofrecer software que ayuda a salvar este problema nos contaban como ayudar a construir empatía entre compañeros y equipos que trabajan de forma remota.

Appear.in, es una compañía que desarrolla software para realizar videoconferencias de forma sencilla, llamadas metafóricamente «Rooms».

Cuando se trabaja de forma remota el vídeo es una herramienta extremádamente importante para comunicarse.

Uno de los problemas que más se repiten (desde mi punto de vista) en las empresas es la falta de comunicación. Por ello, si ya en persona es un punto clave que cuesta conseguir (he visto empresas que un pasillo era peor que el Abismo de Helm) en remoto ésta debe ser muy consciente y fluída.

He trabajado en empresas con parte de las personas en remoto, y conseguir que el equipo tenga el mismo mindset es clave.

Por ello si se parte de un equipo que ha trabajado de forma presencial, se debe cambiar la mentalidad, que con las herramientas adecuadas y un poco de consciencia por parte de todos se puede conseguir.

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Análisis transaccional y las relaciones en las empresas

Israel Alcázar comenta en su charla de la CAS 2017 que al descubrir el concepto de análisis transaccional comprendió muchas de las relaciones que veia entre las personas cuando las analizaba en el ámbito laboral.

Las relaciones entre las personas en las estructuras jerárquicas funcionan como relaciones padre-madre-hijo. En la que el jefe es la figura de autoridad y se comportan con él como si lo hicieran con sus padres.

Análisis transaccional

Y desde el punto de vista del jefe, se ve al colaborador como el hijo, al que hay que decirle lo que tiene que hacer porque es lo mejor para el y preguntarle a ver como va, porque no te fías…

Esto en el fondo es una disfunción porque hace que las personas no sean autónomas o responsables para hacer su propio trabajo.

Es un sistema que viene del psicoanálisis desarrollado en los años 50 y que básicamente trata de que con un lenguaje sencillo las personas tengan esa autonomía o responsabilidad. Algo que en principio todos somos capaces de tener a no ser que se tenga alguna enfermedad psicológica.

El análisisis transaccional establece que en estas relaciones, el yo, la persona, se puede comportar de 3 modos diferentes, como padre, como adulto o como niño. Y que la otra persona con la que se interacciona, con la que se establece la relación, le pasa exactamente igual, asumiendo uno de estos roles.

El problema viene cuando en la relación con la otra persona, por ejemplo con mi jefe, yo me comporto como hijo, esperando que mi jefe se comporte como padre. Si lo hace, hay un matching, y no ocurre nada, todo el mundo se ha comportado como se esperaba.

Pero, ¿y si se espera de esa transacción algo diferente?

Es decir, yo me comporto como adulto que soy, y espero que mi jefe se comporte de la misma forma, tratándome de adulto a adulto, y me oriente y me deje esa resposabilidad. Pero si él está acotumbrado a comportarse como padre y me dice lo que tengo que hacer, tratándome como hijo, eso no me gusta.

Estoy segura que te has sentido alguna vez en esta situación.

Por mi parte, espero de un jefe indicaciones, que se comporte como un guía indincando una dirección a seguir pero no que me lleve de la mano todo el camino ni que me vigile constantemente a ver si se descubrirlo yo solita.

Por que en el caso de que me vea perdida, soy lo suficientemente adulta para alzar la voz, reconocerlo y pedir ayuda.

¿Y tú? ¿Me cuentas si te has sentido en esta situación alguna vez?

Nota: La imagen está extraída de la keynote de Israel Alcazar en la CAS 2017

Equipos de alto rendimiento

Continuamos con el resumen de la charla de Israel Alcazar (@ialcazar) en la CAS 2017 sobre cómo llegar a ser un equipo de alto rendimiento. En el post anterior hemos analizado qué características debe tener un equipo para no ser solo un grupo de trabajo y que tipos de equipos existen en base a la matriz de autoridad.

¿Qué es un equipo de alto rendimiento?

Hay muchas definiciones sobre qué es un equipo de alto rendimiento.

El concepto de alto rendimiento no es un estado, en un proceso.

Puede que no se llegue nunca ahi, pero el camino hasta conseguirlo es lo que realmente importa.

Caracteristicas de los equipos de alto-rendimiento

Lo que importa es ir evolucionando, hasta conseguir cubrir en cierto modo lo que se puede considerar un equipo de alto rendimiento, que cumple los 2 siguientes puntos:

  1. Es capaz de entregar resultados excelentes, que sean eficientes, es decir, de la mejor manera posible utilizando los menos recursos posibles y eficaces, cumpliendo el objetivo.

2. La constitución, que los miembros tenga una elevada satisfacción y motivación.

Para Israel esto segundo es básico porque si sólo te centras en los resultados y no en las personas, las interacciones entre ellas, no estas enfocado en saber si es de alto rendimiento.

Y, ¿cuándo soy un equipo de alto-rendimiento? ¿en qué tareas soy de alto-rendimiento? Porque se puede ser en algunas y en otras no, por eso Alcázar lo ve como un proceso y no un estado. Es imposible estar siempre cumpliendo todo. Si se busca eso solo genera frustración.

¿Qué se necesita para generar equipos de alto rendimiento?

  1. Objetivos claros: Misión y visión clara. Aunque estamos en un mundo incierto deben estar más o menos este establecidas aunque luego se cambien. Alcazar comenta la aproximación de Google de los OKRs, una forma de trabajar que obliga a pensar en objetivos y en como medirlos. Pero para eso se debe definir perfectamente la visión y misión del equipo a grandes rasgos.
  2. Entorno y contexto seguro: todos los miembros del equipo deben ser capaces de sentirse vulnerables. Que se pueda dar feedback o decir que no se sabe hacer algo sin que pase nada.
  3. Co-responsabilidad: responsabilidad compartida de los resultados. Esto muchas veces no se tiene.
  4. Definir bien las reglas del juego: definir los límites de trabajo porque sino se hace de forma explícita se definirán de forma implícita y eso puede que lleve a expectativas que no son reales y se genere fricción y cierto roce. Los límites en los que un equipo puede decidir, que nivel de autoridad, cuales son sus límites para realizar esa tarea, sus canales de interlocución…

En el libro de Patrick Lencioni, de “Las 5 disfunciones de un equipo”, se habla de la cohesión y las 5 cosas que se encuentran en los equipos que hacen que no se cree esta cohesión.

5 disfunciones de un equipo

Alcazar comenta que no hay que ver esta pirámide como algo secuencia, un equipo puede tener 1 o 2, o estar en el 3, ir variando…

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Tipos de equipos

Israel Alcazar (@ialcazar), da una charla en la CAS 2017 titulada «Trabajando entre equipos de alto rendimiento«. Pero antes de comenzar debemos dejar claro que características debe tener un conjunto de personas para denominarse equipo.

¿Qué es un equipo?

Alcazar empieza la charla comentando la diferencia entre equipo y grupo de trabajo, ya que mucha gente se llama equipo cuando no lo es, proponiendo la siguiente definición.

Definicion de equipo

Un equipo es un conjunto de individuos que son interdependientes en sus tareas, y que comparten responsabilidades en sus resultados y que operan dentro de los límites de una organización.

Y es que sino existe interdependencia por mucho que los miembros se sienten al lado, sino se comparten responsabilidades seguramente no se esté trabajando en un equipo.

Nos pone un ejemplo grupo de trabajo: un grupo de estudio donde se hablan de temas, se debate pero no tenemos tareas interdependientes ni responsabilidad.

Y es que antes de pensar en equipos de alto rendimiento, hay que preguntarse: ¿somos un equipo?

Alcazar comenta otra definición, en este caso de Imanol Ibarrondo (@energizol):

Definición de equipo

Donde se introduce el término confianza (red de relaciones de confianza y de alta calidad), de personas diversas (multi-disciplinaridad) y co-responsables (vuelve a aparecer el concepto de responsabilidad) a la que añade que opera dentro de los límites de una organización, ya que le parece interesante establecer límites.

Con lo cual la primera agrupación que se puede encontrar en las empresas es ser un grupo de trabajo. Si se cumplen los requisitos que se acaban de nombrar se puede pasar a ser un equipo. Y es que ya en muchos casos no se llega a eso, habiendo que trabajar el ser un equipo, a trabajar en la corresponsabilidad, el hecho de compartir…

Una vez que se tiene el equipo montado,  ¿qué suele pasar?

Normalmente existe una persona llamada jefe, líder, manager… que marca los criterios de lo que el equipo debe hacer y también suele marcar los comos, es decir, cómo el equipo debe realizar ese trabajo.

Tipos de equipos

Pero el propio equipo podría decidir sobre el cómo hacer las cosas y no sólo el manager quien decide cómo trabajar. Eso en agilidad se llama equipos auto-organizados.

Es decir, es un nivel superior en cuanto a la autonomía y la autoridad del equipo.

Y el manifiesto agile se queda un poco por aquí, pero existen niveles superiores de equipos.

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Customer Experience y Agile

Una de las charlas que no pude ver en la CAS2017 (por estar coordinando otra de las salas) y que más me ha gustado al verla, fue la titulada: «No hay mejora de Customer Experience sin Agile» de Carlos Iglesias (@CarlosTheSailor)

El secreto es que esta relación no es unidireccional y el concepto más podereoso que espera aportar, es que Customer eXperience (CX) es una palanca para permitirnos introducir la cultura agile en las organizaciones.

Ejemplo Customer Journey Map

Para que explicar la diferencia entre User Experience (UX) y CX, Carlos nos empieza realizando un customer jorney de la típica experiencia de una boda, sacando las risas del público, lo cual ya les deja con ganas de saber más.

Definición Experiencia

Posteriormente pasa a comentar la definición de Experiencia de la RAE, destacando varios aspectos:

  • El tema de sentir
  • La práctica en el tiempo, prologanda
  • Vivido por 1 persona

Y esto último lo remarca, el tema de vivido por una persona, por un individuo. Porque pasa a explicar el mismo proceso de la experiencia de una boda, pero de SU boda.

Customer Journey Map boda Carlos

Pasa a comentar un tweet de Isidro López (@islomar) leyendo un libro de Foster Wallace «This is water»:

«La misma experiencia puede significar dos cosas totalmente diferentes para dos personas diferentes, dados dos tipos diferentes de creencias y dos maneras diferentes de construir significado desde la experiencia.»

¿Qué quiere decir esto?

No tenemos un cliente, sino muchos.

Tenemos que identificar cuales son nuestros arquetipos de clientes y trabajar de forma separada cada uno, entendiendo su journey, su experiencia completa.

Customer Jorney Map

Esto se hace con un Customer Jorney Map, poniéndo Carlos el ejemplo de uno simplificado en 5 pasos: Descubrimiento (Awareness), Consideración, Compra, Servicio y Post-compra.

Customer Journey Map

En el se identifica una serie de momentos por los que pasa el cliente,  mapeando la experienca en cuanto recuerdos positivos y negativos.

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CAS 2017 (Conferencia Agile Spain)

La semana pasada asistí como voluntaria a la CAS 2017, la Conferencia Agile Spain 2017, como se deonominan ellos, la mayor y más importante conferencia sobre agilismo en España.

Me hacía especial ilusión porque, aunque en Valencia he coordinado los meetups de UX Academy, y he asistido a un montón de eventos (pagando entrada), me apetecía mucho vivir por dentro, desde la parte de la organización, un acontecimiento de tal tamaño.

¿Y el resultado?

3 días de locura nonstop, recortando pegatinas, montando urnas, haciendo chapas, doblando camisetas, montando el welcome pack (750 mochilas con agendas, cuadernos, flyers, macetas, libros, spinners…), gestionando las salas, haciendo de guardarropa de abrigos, maletas y mochilas…

Todo ello rodeada de gente genial, y conociendo a muchas personas relacionadas con el sector.

Os dejo el vídeo resumen realizado por l@s super chic@s de Autentia:


¿Me ves en el vídeo? 😉

2 días completos, 4 tracks paralelas más 2 salas de talleres, y unas 750 personas entre ponentes, asistentes y organizadores. ¿Te apuntas al del año que viene? Yo si puedo si!

Conferencia Agile Spain

Este año voy a asistir a la CAS 2017 en Sevilla como voluntaria.

Me apatece un montón porque aunque he ido a muchos eventos nunca he participado con ese rol, y ahora que dispongo de tiempo me parece una forma genial de aprender y conocer a gente.

CAS 2017

Para los que no lo sepan la Conferencia Agile Spain (@confagilespain) es un evento que se celebra cada año en una ciudad diferente, generado por personas que viven el desarrollo de software de una manera diferente.

Profesionales del sector comparten conocimientos y experiencias en torno a las metodologías ágiles y como personalmente creo en ellas para desarrollar productos y servicios, es una oportunidad única de compartir conocimientos con empresas y personas de España que piensan igual.

¡Nos vemos allí el 7!

Y el sábado a primera hora a coger el AVE directa a Zaragoza a la Women TechMakers! Moriré de cansancio???? Nooo, I can!!!

Requerimientos de un proyecto

Ya sea cuando estaba trabajando para clientes pequeños, a nivel interno de una empresa, o para grandes clientes externos dentro de una consultora, me ha tocado en muchas ocasiones estar con los stakeholders (interesados)de un proyecto, definiendo sus requerimientos. Es decir, la lista de funciones, capacidades o características necesarias que debe tener y los planes para crearlos.

Stakeholders en un proyecto

Según la definición del PMBOK® (Project Management Body of Knoledgement), un requerimiento es la condición o capacidad que debe tener un sistema, producto, servicio o componente para satisfacer un contrato, estándar, especificación, u otros documentos formalmente establecido.

Se deben definir en la fase inicial junto con los stakeholders  implicados para obtener una visión completa y compartida de todas las piezas y poder priorizar en base a los objetivos del proyecto.

Los requerimientos no te indican que diseño debe tener tu producto o como desarrollarlo. Te indican que features, funciones y contenidos se espera que tenga, y como deben los usuarios interactuar con él.

Los requerimientos pueden incluso variar con el tiempo, ya que si el proyecto se desarrolla correctamente, en cuanto el MVP se haya desarrollado y se realicen pruebas con usuarios, los resultados pueden cambiar los requisito iniciales.

Tipos de requerimientos

Existen diferentes tipos de requisitos, casi tantos como implicados haya en un proyecto 😉 En un macronivel obtenemos los siguientes:

Requerimientos de negocio

Definen los objetivos y problemas que la empresa quiere resolver con el producto. Deben estar basados en una necesidad real del usuario, sea esta conocida o no por él.

Requerimientos de los usuarios

Describen las expectaciones de los usuarios y como éste interactuará con el producto. Sino son similares a los requerimientos de negocio, el proyecto irá mal encaminado.

Las técnicas de personas, escenarios y customer journeys sirven de ayuda para definir las funciones, tareas y características que definen los requisitos de usuario.

Requerimientos funcionales

Proporcionan detalle de como debe comportarse un producto y especifican lo que se necesita para su desarrollo.

Requerimientos de calidad

Detallan las características que un producto debe poseer para mantener su efectividad y prever posibles problemas y limitaciones.

En términos de experiencia de usuario, si la calidad del producto no concuerda con las expectativas que el usuario posee sobre él, no funcionará.

Requerimientos de implementación

Se usan para detallar cambios en los procesos, roles en el equipo, migraciones de un sistema a otro…

Escribiendo requerimientos

Para definirlos se recomienda usar una sentencia descriptiva que indique qué debe hacer el sitio o producto o debe permitir hacer a los usuarios, detallándola más adelante al ir avanzando en el proceso e ir obteniendo feedback de los test iniciales.

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