A raíz de este vídeo de Felipe Polo sobre «Inteligencia Amplificada: mi sistema con IA» más otras lecturas que sobre IA, donde todos mencionaban este libro, por lo que me ha picado la curiosidad. «7 Powers: The Foundations of Business Strategy» (2016) de Hamilton Helmer, un libro tremendamente útil para quienes trabajamos en producto digital. Os cuento por qué.
En producto nos pasamos el día priorizando funcionalidades, diseñando flujos, mejorando conversiones… Pero pocas veces nos paramos a hacernos la pregunta de fondo: ¿lo que estamos construyendo genera una ventaja competitiva que sea sostenible en el tiempo? Helmer propone un framework claro para responderla.
La tesis del libro
Helmer lo resume en una fórmula sencilla:
Estrategia = Power + Market Size
Un Power es una condición que permite a una empresa obtener retornos superiores de forma persistente. Es aquella situacion o cualidad que proporciona un beneficio a los clientes de una empresa y una barrera para sus competidores (no puede simplemente copiarlo). No basta con crear valor (eso es necesario pero no suficiente). Si no tienes una barrera que impida a otros copiarte, el margen desaparece. Así de simple.
Además el poder es medible. Puede cuantificar las razones económicas reales por las que otros no pueden o no quieren seguirlo.
Y esto aplica directamente a producto: puedes ejecutar perfectamente, tener un equipo brillante, diseñar la mejor experiencia de usuario… pero si no estás construyendo algún tipo de Power, la competencia acabará igualándote.
Los 7 Powers
1. Scale Economies (Economías de escala)
El coste unitario baja a medida que crece el volumen. La barrera de entrada es que un competidor más pequeño no puede igualar tu estructura de costes sin alcanzar primero tu escala.
Ejemplo: Netflix diluye el coste de producir una serie entre más de 230 millones de suscriptores. Para un competidor nuevo, invertir en contenido original a ese nivel es inasumible.
2. Network Economies (Efectos de red)
El valor del producto aumenta con cada nuevo usuario. La barrera aquí es que un rival arranca con una red vacía, mucho menos valiosa.
Aquí es difícil saber la intensidad del efecto de red (cuánto le importa cada usuario incremental a cada usuario existente).
Ejemplo: LinkedIn. Cuantos más profesionales están en la plataforma, más útil es para todos. Un competidor puede copiar la interfaz, pero no puede copiar los 900 millones de perfiles.
3. Counter-Positioning (Contraposicionamiento)
Un entrante adopta un modelo de negocio superior que el incumbente no puede copiar sin dañar su propio negocio existente. La barrera: el incumbente sufre «daño colateral» si intenta imitarte.
Es decir, a una gran empresa ya existente, se leencuentra un componente en su moelo de negocio, que se reposiciona en el mercado como una debilidad.
Algunos ejemplos:
- Netflix barrió a Blockbuster al no aplica cargos por pagos atrasados (equivalente a la mitad de los ingresos de Blockbuster). A Netflix además no poner cargos le ahorra almacenar los títulos ya que están en casa de los clientes.
- Android eliminó a Windows Mobile de la competencia porque Google se lo dio a los fabricantes de forma gratuita en vez de la licencia que Windows cobraba (ya que los ingresos de Google vienen de los anuncios).
- Zoom superó a Hangouts porque Hangouts requería el inicio de sesión de Google / Apps (y Google solo ganaba dinero a partir de anuncios o suscripciones de Apps una vez estabas logueado).
- Vanguard con los fondos indexados de bajo coste. Los bancos tradicionales no podían copiarles sin canibalizar sus propios fondos de gestión activa con comisiones altas. Es decir, copiar al nuevo te obliga a destruir lo que ya tienes.
4. Switching Costs (Costes de cambio)
Si los usuarios tienen mucha fricción para cambiar de servicio entonces tienes «poder» sobre los competidores. Aunque no lo parezca a simple vista, los clientes siempre afrontan costes significativos al cambiar de proveedor: tiempo, dinero, datos, esfuerzo de aprendizaje. La barrera: un competidor tiene que ofrecer algo tan superior que compense todo ese coste.
Ejemplo:
- En el pasado, los contactos de la agenda móvil o las fotos (si no las tienes en la nube).
- SAP o Salesforce: ,igrar un CRM implica meses de implementación, formación, riesgo operativo… Aunque aparezca una alternativa mejor, el coste de cambiar es enorme.
- JIRA: cuando una empresa lleva trabajando años con esa plataforma, el valor documental de todo lo que ha hecho es inmenso, sobre todo sino documenta de forma constante.
5. Branding
Una marca reconocible por el usuario tiene un gran poder sobre usuarios y competidores. Las atribuciones de mayor valor se basan en reputación, confianza e identidad emocional que se construyen a lo largo del tiempo.
¿La barrera a este poder? Una marca fuerte tarda años (o décadas) en construirse y no se puede replicar con dinero. De ahi que veamos cosas como que la UFC se gasta 30 millones de dólares por asociarse a la Casa Blanca.
Ejemplo: Hermès. Un bolso funcionalmente similar de otra marca vale una fracción del precio. La marca justifica el diferencial, y eso no se compra, se construye.
6. Cornered Resource (Recurso acorralado)
Acceso preferente a un recurso valioso: talento, patentes, licencias, datos únicos. La barrera: el recurso simplemente no está disponible para los competidores.
Las patentes son la manera más extendida de conseguir escasez en recursos o activos, pero también lo son grupos de personas que trabajando en equipo tienen resultados extraordinarios, como sucedió con Pixar en los años 2000. El equipo creativo que tenían era único. Podías copiar la tecnología de animación 3D, pero no podías copiar a las personas que contaban esas historias.
7. Process Power (Poder de proceso)
Es el poder que resulta de los sistemas de producción mejores que la competencia: procesos internos, cultura y know-how organizacional que permiten costes menores o calidad superior.
Es el poder más complicado de conseguir de todos: son tácitos, complejos y emergen de años de evolución. No se pueden copiar observando desde fuera.
Ejemplo: Toyota y su sistema de producción (TPS). Está documentado, explicado en cientos de libros, y aun así ningún competidor ha conseguido replicarlo completamente.
Porque no es solo un proceso, es una cultura.
Cuándo se puede construir cada Power
Esto me parece una de las aportaciones más interesantes del libro. No todos los Powers se pueden construir en cualquier momento:
- En el despegue (startup, lanzamiento): Counter-Positioning y Cornered Resource
- En crecimiento (scale-up): Network Economies, Scale Economies y Switching Costs
- En madurez (empresa consolidada): Branding y Process Power
Es decir, si ya eres una empresa madura, no puedes pretender construir efectos de red desde cero. Y si acabas de lanzar, no tiene sentido obsesionarse con el branding. El timing importa.
Cómo aplico esto en mi día a día
Desde que leí el libro, cada vez que evaluamos una nueva funcionalidad o iniciativa me hago estas preguntas:
- ¿Qué Power refuerza esto? Si la respuesta es «ninguno», probablemente estamos compitiendo solo en ejecución, y ahí los márgenes tienden a cero.
- ¿Qué barrera crea frente a los competidores? Si pueden copiarnos fácilmente, el valor que creamos es temporal.
- ¿Es coherente con nuestra fase? No tiene sentido invertir en algo que no podemos construir dada nuestra situación actual.
Pensándolo en el contexto de una OTA como www.centraldereservas.com, los Powers más relevantes serían:
- Switching Costs: historial de reservas, preferencias guardadas, programa de fidelización, la comodidad de no tener que empezar de cero en otra plataforma.
- Scale Economies: a más volumen de reservas, mejores tarifas negociadas con proveedores.
- Branding: la confianza que genera una marca conocida cuando alguien va a pagar un viaje.
- Network Economies: las valoraciones y contenido generado por usuarios que hacen más útil la plataforma.
La reflexión final
Lo que más me gusta del libro es que te obliga a ser honesto. Muchas veces nos enamoramos de una funcionalidad porque es bonita, técnicamente interesante o porque «la competencia la tiene». Pero si no refuerza ningún Power, estamos construyendo sobre arena.
Como dice Helmer: *compelling value no basta*.
Crear valor es la condición necesaria, pero sin barrera, ese valor se lo acaba llevando otro.
Un libro que recomiendo a cualquier persona que trabaje en producto o estrategia de negocio. Corto, directo y muy aplicable.