Israel Alcazar (@ialcazar), da una charla en la CAS 2017 titulada «Trabajando entre equipos de alto rendimiento«. Pero antes de comenzar debemos dejar claro que características debe tener un conjunto de personas para denominarse equipo.
¿Qué es un equipo?
Alcazar empieza la charla comentando la diferencia entre equipo y grupo de trabajo, ya que mucha gente se llama equipo cuando no lo es, proponiendo la siguiente definición.
Un equipo es un conjunto de individuos que son interdependientes en sus tareas, y que comparten responsabilidades en sus resultados y que operan dentro de los límites de una organización.
Y es que sino existe interdependencia por mucho que los miembros se sienten al lado, sino se comparten responsabilidades seguramente no se esté trabajando en un equipo.
Nos pone un ejemplo grupo de trabajo: un grupo de estudio donde se hablan de temas, se debate pero no tenemos tareas interdependientes ni responsabilidad.
Y es que antes de pensar en equipos de alto rendimiento, hay que preguntarse: ¿somos un equipo?
Alcazar comenta otra definición, en este caso de Imanol Ibarrondo (@energizol):
Donde se introduce el término confianza (red de relaciones de confianza y de alta calidad), de personas diversas (multi-disciplinaridad) y co-responsables (vuelve a aparecer el concepto de responsabilidad) a la que añade que opera dentro de los límites de una organización, ya que le parece interesante establecer límites.
Con lo cual la primera agrupación que se puede encontrar en las empresas es ser un grupo de trabajo. Si se cumplen los requisitos que se acaban de nombrar se puede pasar a ser un equipo. Y es que ya en muchos casos no se llega a eso, habiendo que trabajar el ser un equipo, a trabajar en la corresponsabilidad, el hecho de compartir…
Una vez que se tiene el equipo montado, ¿qué suele pasar?
Normalmente existe una persona llamada jefe, líder, manager… que marca los criterios de lo que el equipo debe hacer y también suele marcar los comos, es decir, cómo el equipo debe realizar ese trabajo.
Pero el propio equipo podría decidir sobre el cómo hacer las cosas y no sólo el manager quien decide cómo trabajar. Eso en agilidad se llama equipos auto-organizados.
Es decir, es un nivel superior en cuanto a la autonomía y la autoridad del equipo.
Y el manifiesto agile se queda un poco por aquí, pero existen niveles superiores de equipos.
Pero… ¿Qué sucede si pueden decidir sobre otro tipo de cosas? ¿No sólo sobre su manera de trabajar?
Se pasaría a llamar equipos auto-gestionados.
Muchas veces se confunden estos términos, hablando de equipos auto-gestionados cuando se habla de auto-organizados y viceversa. Y es que un equipo auto-gestionado suele ser auto-organizado, pero no al revés.
Matriz de autoridad
A continuación, Israel comenta lo que Richard Hackman, autor de «Leading teams: Setting the Stage for Great Performances«, llama la matriz de autoridad de los equipos y los diferentes niveles.
Matriz de autoridad de Richard Hackman
En el eje Y se pueden ver los diferentes niveles de autoridad que puede tener un equipo:
- Autoridad sobre realizar las tareas (el más básico)
- Decidir la manera de trabajar
- Decidir la capacidad de monitorizar la gestión del progreso como el proceso de trabajo (reporting)
- El diseño del propio equipo (que miembros forman parte y cuales no) así como el contexto para que el equipo pueda desempeñar la tarea.
- La propia dirección que debe seguir el equipo: el objetivo.
Y en el eje X se encuentran lo que Richard define los diferentes tipos de equipos que existen. Desde el primero que el Manager lidera pasando por los auto-organizados , auto-gestionados, auto-diseñados y auto-gobernados.
La imagen ilustra de forma gráfica en función de los diferentes niveles de autoridad, las características de cada equipo.
Los auto-gobernados cumplen los 5 niveles de autoridad.
Con lo cual cuando se está en una organización se debe reflexión sobre qué tipo de equipo se quiere construir o a qué tipo de equipo se pertenece, y que se puede pertenecer a diferentes equipos con autoridades diferentes.
Esto es el modelo teórico que Hackman comenta. Pero ¿cual es la realidad? ¿Qué es lo que suele ocurrir en muchas empresas?
La realidad de los equipos
La mayoría de los equipos (90%) y la organización completa se encuentra en el primer estado. Tienen poca capacidad de dirigir. Y como se ha comentado al inicio del artículo, muchos equipos y organizaciones que ni siquiera son equipo.
Con lo cual, lo primero que hay que preguntarse es: ¿Soy un equipo?
Lo segundo es si se tiene autoridad sobre la realización de las tareas. Cuando se habla de equipos agiles, se habla de equipos auto-organizados, decidiendo sobre la realización de las tareas y la manera de trabajar.
Unos pocos son capaces de auto-gestionarse sobre la monitorización, la gestión y el contexto sobre el que trabajan. Esto implica decisiones del tipo «cuando nos vamos de vacaciones y en que momento, como hacemos las revisiones de salarios, la compensación, como hacemos la contratación y los despidos…»
Son los propios equipos los que deciden en mayor y menor medida, y no solos, sino que en el proceso de contratación hay un momento en el que se tiene en cuenta al equipo y su decisión es vital.
Un ejemplo de equipo auto-diseñado sería que el propio equipo decide quien es el siguiente miembro que va a entrar en el equipo. El propio equipo decide que tiene esa necesidad (no el manager) y decide como se diseña el mismo, y que gente necesita.
Ejemplos del ultimo nivel, de equipos auto-gobernados que además de decidir sobre lo anterior, decide su propia dirección, sería una cooperativa de socios, que además de ser un equipo tienen poder para decidir su propia dirección.
En el siguiente artículo continúo con la charla de Israel hablando de equipos de alto rendimiento.
Nota: Todas las imágenes están extraídas de la keynote de Israel Alcazar en la CAS 2017